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4. El nuevo modelo de negocio: de la firma a la empresa

2019

La innovación está impactando en las estructuras preestablecidas, propiciando un cambio cultural, un enfoque más colaborativo, nuevos sistemas de gestión interna y servicios centrados en las demandas y necesidades del cliente.

Poco a poco, se están integrando una serie de elementos propios del mundo empresarial en la forma de trabajar de despachos y asesorías, con el objetivo de ser más competitivos y eficientes. Los datos confirman esta tendencia: tanto abogados como asesores tienen una actitud proclive al cambio de modelo de negocio. Una de las primeras conclusiones es que el sector jurídico en general considera importante la tecnología y la innovación, si bien se apunta que la innovación no debería ser sólo tecnológica. Y existe una opinión generalizada en todos los países: esta transformación pasa por cambiar la relación con el cliente, adaptando la oferta de servicios a sus deseos y necesidades.

En este capítulo pondremos también el foco en una realidad imparable: la entrada de nuevos competidores tecnológicos en el mercado que imponen unas nuevas reglas de juego. Por último, destacaremos el grado de conocimiento y de implementación de las tendencias actuales en la realidad de los despachos y de las asesorías, haciendo hincapié en la situación española. También identificaremos las barreras que impiden o dificultan el desarrollo de estos procesos.

 

Abogados

España es el país que presenta una mejor actitud hacia el cambio de modelo de negocio, otorgándole una gran importancia (alrededor de 8 puntos de media en una escala de 10), ya que se valoran muy positivamente todos los atributos relacionados con la incorporación de la tecnología en sus dinámicas laborales y con el cambio de mentalidad que esta implementación supone.

Para todos los países europeos, el aspecto más importante cuando se habla de la transformación del modelo de negocio es la relación con el cliente, ya que afirman que el éxito no reside sólo en la calidad del producto. En este punto, los abogados españoles consideran que el cliente es el principal motor y driver de la innovación y que el camino que se está recorriendo y que se debe recorrer se inicia como reacción a las demandas derivadas de la transformación del propio cliente. Sin embargo, no considera relevante que el abogado se convierta en un business partner, mientras que en BeLux y Holanda esta actitud está mucho más interiorizada.

 

Asesores

Respecto a los asesores, la media de valoración de importancia no dista mucho de sus compañeros abogados, lo que también demuestra una alta proclividad a la transformación del modelo de negocio como parte del proceso de innovación.

En todo caso, asesores y abogados españoles coinciden plenamente en que la mayor importancia reside en la excelencia del servicio y en la relación con el cliente, y también en que la tecnología es clave, pero que la innovación no es sólo tecnológica.

En cuanto a lo menos relevante para los asesores españoles, destaca, igual que entre los abogados, la escasa importancia que se confiere a que el asesor hoy debe ser un business partner, con un valor estratégico en el negocio del cliente, y también se resta importancia a la oportunidad de nuevo negocio que representa la tecnología.

En el resto de países, la excelencia de servicio se coloca como el aspecto más relevante, pero a partir de ahí surgen diferencias, ya que Holanda juzga más relevante el posicionamiento, mientras que en BeLux valoran más el trabajo colaborativo que es clave para ofrecer un servicio especializado y de valor añadido. A lo que menos importancia conceden es a tener un posicionamiento bien definido: en el caso de BeLux o en Holanda, no parece prioritario que el asesor deba convertirse en un socio estratégico.

1. El marketing, un aliado estratégico

Actualmente, se están superando los prejuicios hacia el marketing y la creencia de que un abogado no debía “vender” servicios jurídicos, como si hubiese una suerte de incompatibilidad entre ambas funciones. Pero todavía quedan pasos para desarrollar una verdadera innovación en este campo.

Uno de ellos es el tránsito de una concepción del marketing en términos puramente publicitarios, promocionales o de realización de eventos, a una concepción global de 360 grados. Lo que implica alinear todas las áreas en un mismo objetivo: el desarrollo estratégico del negocio desde la gestión interna, al posicionamiento y la definición del modelo de negocio, pasando por la comprensión y análisis del mercado o la gestión de la cartera de cliente.

El propio marketing necesita de la innovación y del sello personal, de la expresión de la forma particular en que un despacho, consultoría o asesoría, percibe la abogacía. Sin el marketing no es posible entender la innovación actual del rol del abogado en su función proactiva como desarrollador del negocio y gestor del multi-riesgo.

Lograr un posicionamiento diferencial bien definido es lo que los expertos participantes del estudio califican como el reto más importante del sector legal, ya que se trata de un mercado caracterizado por su homogeneidad e indiferenciación.

“Las firmas que no se distingan de algún modo en el mercado van a tener serios problemas de supervivencia en el corto-medio plazo”.
Alejandro Touriño
Socio director, Écija
 

Una vez definido el posicionamiento, hay que saber comunicarlo. Se puede tener una ventaja diferencial y que no se esté comunicando debidamente, y por ende, no esté siendo percibida. Así, es clave convertir la diferencia en un atributo percibido de marca. Se considera que las herramientas de posicionamiento en los buscadores (SE0, Search Engine Optimization) son básicas.

¿En base a qué criterios se define el posicionamiento? ¿Cuáles son las claves de la diferenciación? La respuesta corresponde a cada entidad, pero cabe hacer algunas reflexiones generales:

2. Nuevas metodologías en la gestión interna

Sin duda, la tecnología puede (y debe) ser empleada dentro de las estructuras para ser más eficientes.
 
El punto de partida es la estructuración de la información (BBDD) para que pueda ser utilizada correctamente por la máquina, mediante un software de gestión de proyectos. Se citan también en el estudio, los sistemas automatizados de gestión interna aplicados a la contabilidad, a la elaboración de nóminas, a la gestión documental, etc.
 
En relación con la gestión documental y del conocimiento, los legal innovators ponen énfasis en las ventajas del gestor documental combinado con el CRM como sistema que potencia la eficacia comercial de la interacción con el cliente y los equipos de trabajo. Se trata de que la información circule de forma eficiente, colaborativa y orientada a una misma solución. En este sentido, ya no sólo se busca un mayor análisis previo de las bases documentales, sino que la tendencia es realizar un post-análisis que profundice en el conocimiento de la actuación para poder extraer aprendizajes, en busca de la optimización.
 
Un caso práctico que ya está en marcha es el “Escritorio único Digital” desarrollado por el despacho Pérez-Llorca, consistente en una plataforma que integra todos los contenidos jurídicos disponibles, y que permite en un solo “click” acceder a toda la información necesaria logrando dos objetivos: ofrecer un asesoramiento de calidad y disminuir el tiempo de reacción.
 
Asimismo, cabe mencionar el cambio en el modelo de facturación: la tendencia de pasar del sistema tradicional basado en el ratio-hora a un precio fijo. Esta fórmula puede constituir un valor diferencial para el cliente, pero aún genera cierta resistencia, sobre todo, en temas procesales.
¿Cómo implementarlo? Para dar respuesta a esta demanda, se requiere una analítica de costes, conocer el breakeven, saber en qué punto se va en contra del margen previsto, etc. Se trata de gestión del riesgo, tanto del cliente como del “proveedor”, desde el punto de vista de la gestión interna. Son claves los softwares de gestión o dirección de proyectos y de gestión de recursos (ERP).
“Que el cliente tenga esa certeza de que también tiene un precio fijo por el servicio que va a recibir. El cliente ya no quiere un precio por hora y que luego al final del trabajo le llegue una minuta por un número de horas que él realmente no ha controlado”.
Diego Alonso Socio fundador, Marketingnize
En relación con este tema, cobra especial relevancia el Legal Project Management (o dirección por proyectos). Se trata de la aplicación al sector legal de algo que se lleva utilizando en los sectores industriales desde hace tiempo. Suele implicar una combinación de softwares y de metodologías. Plantea un programa de actividades y una gestión de recursos humanos y materiales en unos timing que facilitan una gestión adecuada del presupuesto del proyecto y de su rentabilidad. Las tendencias actuales se centran en:
  1. Las metodologías Ágiles (Scrum, Kanban). Basada en métodos de desarrollo incremental de software. Permite adaptar la forma de trabajo, en pequeños grupos y desarrollo cortos, sprints, a las condiciones del proyecto favoreciendo la flexibilidad e inmediatez en la respuesta. Está abierta a modificaciones según evolucione el proyecto.
  2. El análisis de stakeholders. Es decir, de las partes interesadas en el proyecto, que influyen en él y que pueden verse afectadas en su realización: sean individuos, departamentos internos o agentes externos. Permite una visión estratégica de todos los actores implicados.
  3. Los software de gestión de despachos. Estas herramientas flexibles y personalizables permiten al abogado/asesor acceder desde cualquier lugar, en cualquier momento y desde cualquier dispositivo, a todos sus expedientes, gestionar la base de datos de sus clientes, actualizar o simplificar los procesos de facturación, entre otras funcionalidades.

Sin embargo, se detectan barreras en la implementación de estas tendencias.

- Primero, implica una creciente monitorización de los procesos por parte del cliente. Es decir, una transparencia a la que tradicionalmente el sector legal no está acostumbrado.

- Segundo, se apunta el personalismo. Tradicionalmente, el sector legal se ha basado en la concentración del saber en la persona jerárquicamente superior, con la consiguiente dependencia y falta de fluidez en la transferencia del conocimiento.

- Por último, se señala el punto ciego de la rutina, esto es, para que la relación con el exterior sea fluida la información tiene que circular debidamente en el interior. Se trata de una ósmosis empresarial que según la visión de algunos consultores muchas veces no se da al estar los canales de información internos desestructurados o fuertemente jerarquizados. 

¿Cómo afecta a la forma de trabajar?

La forma de trabajar también está en un claro proceso de transformación hacia una mayor flexibilidad y adaptabilidad. La tendencia consiste en pasar del horario y la presencia, a la tarea y la deslocalización (el trabajo a distancia), siempre compatibilizando con las demandas del cliente.

Se trata de una forma de organización que, en parte, viene impulsada por el modelo tecnológico por dos razones:

“Existen otros modelos de despacho que todavía en España no están implantados, pero que llegarán. Son modelos de despacho 100% digital, que no tienen costes de estructura. No existe despacho físico y sus equipos están trabajando desde cualquier parte del mundo”.

Gloria Sánchez Directora de transformación de Asesoría Jurídica, Banco Santander

Hay tecnologías que lo permiten llevar a cabo y es la forma habitual de las empresas de IT, “que tienen ingenieros en cualquier sitio”.

Un modelo basado en la madurez y auto-responsabilidad -frente al paternalismo y el control externo- y que facilita la conciliación profesional-familiar/personal y una mejor calidad de vida como motivación para captar y retener el talento. Algo que afecta, incluso, a la pérdida de rigidez y uniformidad en temas como la vestimenta, permitiendo un mayor espacio para la expresión individual.

Se entiende que las “estructuras líquidas” son un fenómeno en alza y cuya máxima expresión está por llegar con despachos o empresas de servicios jurídicos totalmente virtuales.

Todo lo anterior tiene efectos en los sistemas de retribución interna que estimula cada vez más la dimensión variable según el cumplimiento de unos indicadores objetivos (captación de clientes, el desarrollo de nuevas oportunidades de negocio en clientes ya fidelizados, trabajos con un expertise adicional, etc.).

“La posibilidad de generar estructuras de trabajo que se han nombrado como estructuras líquidas, donde ya el presentismo al que estamos tan acostumbrados no tenga sentido y yo pueda estar trabajando en mi casa o en Barcelona, aunque mi sede central esté en Madrid”.

Diego Alonso Socio fundador, Marketingnize

3. La adaptación al cliente, motor de la transformación

La orientación al cliente se reconoce como algo nuclear en la transformación del sector. No existe un buen trabajo si no hay una satisfacción del cliente. Existen dos elementos clave para diferenciar una “auténtica orientación al cliente” de algo meramente discursivo:

  1. Una actitud proactiva que anticipe las demandas del cliente, o incluso que las genere, al detectar elementos que el mismo cliente no había tenido en cuenta; y
  2. Una metodología de feedback que recoja la satisfacción con el servicio y permita entender en tiempo real los cambios que se producen en el propio cliente y una respuesta inmediata y de más calidad.

Aunque no parece que esto sea, todavía, lo más habitual en el sector, encontramos ya algún ejemplo. Así, el despacho Gómez Acebo & Pombo ha diseñado un foro pionero de “co-creación”, procedente del programa “Cliente Feedback”, en el que los coordinadores de las áreas de especialización del despacho se reúnen con los clientes, organizados por sector, para formular nuevos servicios legales.

Por su parte, el cliente cambia, no es algo estático. Y se convierte en motor principal del cambio y la innovación en la medida en que ya ha pasado por su propia transformación. Por lo tanto, si hay una vocación real de servicio, la innovación debería surgir con naturalidad de la propia actividad, ya que el cliente marca las directrices.

También se habla del paso del cliente comprador al cliente como usuario que busca una experiencia. Y el usuario lo quiere todo a golpe de “clic”, está acostumbrado a una gran intensidad y variedad de estímulos, simultáneas acciones, etc. El usuario es, como punto de partida, fundamentalmente infiel, cuando el cliente habitual de los despachos se ha caracterizado siempre por su lealtad.

El marketing digital cobra aquí un gran protagonismo, ya que permite ofrecer un posicionamiento en la red y unos servicios de consulta o información online (blogs, clouding, bots) a un potencial cliente que de esta forma “ya te conoce, pero tú todavía no le has puesto cara”. Se trata de que sea el cliente el que, una vez haya recibido una aportación de valor, se ponga en contacto y solicite un servicio posterior o bien que vaya dejando sus datos, cada vez de forma más exhaustiva, lo que permite suministrar una información más segmentada y personalizada, hasta que se produzca el interés por la contratación.

Otro elemento a tener muy en cuenta es la forma de presentación, haciendo vivir una experiencia al cliente de una forma ágil y atractiva. En este sentido, destaca la importancia creciente de la capacidad de síntesis y lo multimedia, “pasar de las mil páginas a una slide con cuatro bullet points”, presentaciones audiovisuales, vídeos y webinar (seminarios online).

Por otro lado, se señala que el sector IT está en clara expansión, cada vez hay más clientes IT (y más clientes tecnologizados de otros sectores). Se cree que es un sector que condensa cada vez más el poder económico y financiero, que va a marcar las reglas del juego y las nuevas demandas específicas de servicios.

¿Qué demanda el nuevo perfil de cliente?

El cliente busca la eficiencia en todos los procesos y en la asignación del trabajo al equipo. Una solución integral a problemas complejos, de una forma diferencial y con visión internacional (variará según el cliente, pero es la tendencia generalizada). Existe una clara orientación a resultados. Un entendimiento exhaustivo de su negocio, sus estrategias y su sector. De hecho, la especialización cada vez se refiere más al sector del cliente. Y, además, el cliente quiere encontrar un valor añadido al servicio prestado.

“Hay una exigencia constante hacia las firmas de abogados de aportar valor añadido, de contribuir no solamente de forma proactiva y ágil asesorando al negocio del cliente, sino también proponiendo soluciones creativas, extrayendo ideas y casos de éxito extrapolables de otros sectores”.

Alejandro Touriño Socio director, Écija

Consecuencia de lo anterior, la captación de nuevos clientes resulta cada vez más difícil. Además de las vías tradicionales para la primera toma de contacto (teléfono, e-mail, chat, redes sociales, blogs), se buscan otras iniciativas y potenciales oportunidades que ya se están desarrollando:

4. El nuevo rol del abogado

Ante este panorama, el rol del abogado se transforma: de proveedor de servicios legales a socio estratégico de sus clientes.

Tal y como refleja el Informe de Innovación de Abogacía de los Negocios, desde la llegada a España de los grandes despachos internacionales y despachos nacidos en el seno de las grandes auditoras, así como el crecimiento de los despachos nacionales, la relación comienza a cambiar y los despachos son percibidos como auténticos business partners: formadores, muy activos en foros de debate, servicios de actualización jurídica de newsletters y alertas jurídicas, etc.

Y aún cabe hacer un matiz diferencial entre socio estratégico y gestor del riesgo: este último aparece como un paso más evolucionado, particularmente en la asesoría jurídica interna de grandes empresas.

La gestión del riesgo en los departamentos jurídicos internos de las empresas toma como referencia el modelo procesalista (conocer los pleitos existentes, calcular las provisiones, analizar los puntos conflictivos y las posibilidades de éxito). Se busca una unificación de criterios en las pautas del riesgo en la empresa, de manera que facilite la medición y la toma de decisiones. Sería un claro ejemplo de cómo afecta la mejora de procesos a lo estratégico y no sólo a cuestiones de orden más administrativo (donde lo paralegal está tomando el relevo).

Si nos situamos en la perspectiva externa, se entiende que despachos de abogados y asesorías están en una posición sumamente ventajosa para realizar estas funciones, en la medida en que poseen un buen conocimiento de “las tripas del cliente” (su estado contable, laboral, jurídico…) y existe una relación de confianza. Lo que, en muchos casos, todavía estaría pendiente es pasar de dicho conocimiento a la dimensión estratégica, de manera decidida y proactiva.

De cualquier modo, parece que donde lo anterior se está dando, actualmente, con mayor intensidad y solidez, es en algunos departamentos jurídicos internos de grandes compañías, que se encuentran particularmente “empoderados” e integrados en el negocio. Tanto es así que surgen planteamientos de cambio de nombre hacia la “Estrategia de asesoría jurídica”

5. Una oferta de servicios renovada

La necesaria orientación al cliente conlleva modificar la oferta de servicios, cambiando sus contenidos en cuestiones formales, en su ámbito de aplicación y en la propia lógica de la comercialización. Ahora el objetivo es “que te compren antes de vender”.

Se insiste en que la calidad debe guiar toda la oferta de servicios. El matiz está en una concepción de la calidad que incluye servicios jurídicos y no jurídicos. Ya hay iniciativas, si bien más ceñidas a lo legal, como por ejemplo, el desarrollo de software a medida para la monitorización de proyectos de cumplimiento normativo que permite al director de compliance del cliente su seguimiento dentro de la compañía.

Una de las oportunidades más notorias en la oferta de servicios es la de guiar en el proceso de transformación digital a los clientes, especialmente a las pymes.

Se prevé un aumento de servicios vinculados a la internacionalización, tanto en el proceso de la salida de productos y servicios a otros mercados, como a la implantación de las empresas en el extranjero. Así se crean redes internacionales de oficinas o bien, se buscan socios internacionales que ayuden a dar respuesta.

 

“Ahora nos encontramos en una ventana de oportunidad distinta. Los abogados podemos destacar por nuestra calidad frente a los de otros países”
Emilio Ramírez
Socio director, despacho Ramírez & Crespo Abogados
Un ejemplo lo encontramos en la estrategia del despacho ONTIER, enfocado en la creación de una firma global mediante la adquisición de participaciones en despachos locales que se integran en la marca adoptando sistemas y procesos comunes.
 
Surgen nuevas fórmulas como el reverse secondment -asignación temporal de una persona en otra organización diferente a la suya con un propósito de formación- con el fin de ayudar en la innovación a las asesorías jurídicas internas, mediante la incorporación de sus abogados en los despachos o consultoras. Esta fórmula está implantada en el despacho Gómez Acebo & Pombo, como recoge el Informe de Innovación de Abogacía de los Negocios.
 
Se menciona, asimismo, el legal design (combinación de técnicas y metodologías de design thinking para la conceptualización y desarrollo de nuevos servicios legales). Se destaca su valor en relación con la mejora de la transparencia comunicativa con el cliente. Así, se llega a definir la forma o el modo de conseguir, a través de la tecnología, plataformas que sean capaces de traducir la jerga legal e informar al cliente sobre los aspectos legales que le pueden afectar en su vida diaria.
 
Es una demostración más de la importancia del lenguaje en la transformación digital del sector. Nuevos términos, nuevos conceptos, nuevos códigos y reglas combinatorias. Casi se podría hablar de una nueva gramática del sector legal.
 

6. Nuevos competidores

Los nuevos competidores introducen nuevos modelos de negocio posicionados en otros conceptos y en otros atributos (tecnología, deslocalización…) que incorporan con mayor naturalidad las nuevas demandas del cliente. Su desarrollo en el mercado parece imparable y están incrementando rápidamente su cuota de mercado.
 
El análisis de sentencias y la due diligence son algunas de las principales áreas en las que destacan estos new players tecnológicos.
Todo ello está llevando a la implementación de equipos paralegales en la asesoría legal interna. Así, la incorporación de nuevos profesionales y empresas no estrictamente jurídicas es un fenómeno que parece estar empezando a tomar cuerpo en España, con perspectivas de un claro aumento, y que en otros países está mucho más desarrollado. Se citan iniciativas en Europa (Reino Unido, Alemania) pero sobre todo en EEUU.
 
Por otro lado, existen modelos de negocio con nuevos planteamientos (Arriaga o Legálitas) que no agradan a los perfiles más tradicionales, aunque sí a los más innovadores, que no sólo aceptan la nueva realidad, sino que intentan aprender de ella. Estos new players, bien podrían recibir otros nombres menos asépticos (stimulant players, coherent player…), que responden a un diagnóstico que otros no han realizado.
 
También hay que abordar la nueva cultura colaborativa del trabajo en su dimensión externa. Las demandas de los clientes no dejan de aumentar en exigencia. Y si un despacho en solitario pretende abordarlas, puede llegar a resultar inmanejable y generar sensación de frustración e impotencia.
 
Así, la mejor respuesta actual sería un modelo colaborativo y de cross selling, basado en la creación de equipos multidisciplinares de alto rendimiento por proyectos. Se está pasando del ya clásico win-win al nuevo win-win-win, donde cliente-compañía-socio partner, forman una tríada de trabajo. Un ejemplo de aplicación práctica lo encontramos en el nuevo espacio de colaboración “Fuse” impulsado por el despacho Allen & Overy, que reúne a empresas tecnológicas, clientes de la firma y expertos en tecnologías para desarrollar soluciones innovadoras.
 
No se puede ser especialista en todo, pero sí se puede liderar equipos de especialistas. Frente a la propiedad del saber se impone la capacidad de gestionar recursos enfocados a la solución y de “hacer sencillo lo difícil”. Se trata de una gestión y dirección de equipo unificado, donde el abogado se asemeja más a una suerte de “ejecutivo de cuentas”.
Se percibe como una oportunidad de desarrollo para los pequeños y medianos despachos ya que no se ven penalizados por no tener en propiedad determinados recursos.
“Hay ámbitos en los que entendemos que tenemos partners que ya están muy posicionados y que son muy expertos. Sin ir más lejos, uno de nuestros principales partners es Lefebvre, que con sus herramientas para despachos y asesores facilitan, y mucho, el ejercicio de la actividad profesional de nuestros abogados”.
Esther Carrasco Directora de RRHH e Innovación, CE Consulting

7. Grado de implementación de las tendencias

En este apartado se ofrecen datos en cuanto al nivel de conocimiento y de implementación de las tendencias descritas en despachos y asesorías. Al igual que sucedía con el grado de implementación de la innovación, existen diferencias entre el conocimiento y la acción.
 
Los abogados españoles muestran un alto grado de conocimiento de las diferentes tendencias, destacando en negativo el fomento de la participación en actividades y formación (hackathons, meetups) y outsourcing de actividades/tareas sencillas (por ejemplo, empresas de servicios paralegales).
Este grado de conocimiento es similar al que se puede observar en los abogados de otros países europeos, lo que dibuja una situación muy homogénea al respecto de las principales tendencias de innovación que se están barajando en la actualidad, siendo BeLux el que presenta grados de conocimiento, en general, más elevados.
 
En lo que respecta al nivel de implementación, España destaca en relación con el resto de países, sobre todo, en lo referido a la implantación del trabajo colaborativo. En cambio, los abogados holandeses, a pesar de ser los que presentan un mayor nivel de concienciación y con menos barreras, tienen un nivel de implementación bajo, lo que revela la existencia del gap más amplio en toda Europa al respecto de Intención vs Acción.
 
Entre los asesores españoles se observa una situación muy similar a los abogados en cuanto al conocimiento de las grandes tendencias de innovación, siendo también la participación en actividades de formación la más desconocida.
 
 

 

Abogados

Para los abogados españoles que sí conocen las principales tendencias de innovación, destacan tres muy relevantes: el trabajo colaborativo, la colaboración sólo por proyectos con otros tipos de negocios profesionales y la formación de equipos multidisciplinares (trabajadores con diferentes carreras y experiencia trabajando en equipo).

En el extremo contrario, Outsourcing de actividades/tareas sencillas es, entre todas las posibles, la tendencia menos relevante.

La situación comparativa con Europa arroja diferencias significativas: BeLux destaca por la escasa relevancia conferida a todas las tendencias, si bien en el top 3 figuran dos de las que sobresalen entre los abogados españoles: trabajo colaborativo y equipos multidisciplinares.

También Holanda apuesta por las mismas, aunque en menor medida, por el modelo colaborativo, y Francia, sin embargo, presenta una realidad más similar a BeLux ya que no cree que estas tendencias sean muy relevantes con la excepción de colaboración sólo por proyectos.

La situación en el resto de países no es mejor que la observada en España. Más bien al contrario. Se observan grados de implementación menores que entre los abogados españoles, particularmente para el trabajo colaborativo en general o por proyectos.

Eso sí, para todas las tendencias tiende a presentar la mayor intención futura de implementación, por lo que en el corto/medio plazo puede llegar a reducir enormemente la brecha que existe en la actualidad.

 

Asesores

Respecto al nivel de conocimiento de las tendencias, la posición relativa de los asesores españoles es algo mejor que en el caso de los abogados, ya que salvo en BeLux donde el grado de conocimiento es ligeramente mayor, tanto Holanda como Francia presentan grados de desconocimiento algo superiores.

Los asesores españoles que sí conocen las principales tendencias de innovación presentan una mayor concienciación que los abogados, aunque eso sí, entre las tres que más destacan, dos son compartidas con sus colegas de abogacía: los equipos multidisciplinares y el trabajo colaborativo. La tendencia que gana peso entre los asesores es el fomento de la participación en actividades y formación.

En el extremo contrario, al igual que en abogados, Outsourcing de actividades/tareas sencillas (por ejemplo, empresas de servicios paralegales), es la tendencia menos relevante para los asesores españoles.

La situación comparativa con Europa arroja diferencias muy significativas. BeLux destaca por otorgar mucha relevancia en general a todas las tendencias si bien en su top 3 solo comparte el trabajo colaborativo con los asesores españoles.

Por su parte, los asesores holandeses no confieren demasiada relevancia a estas tendencias salvo para la multidisciplinariedad con una valoración realmente elevada, situación prácticamente idéntica a la de los asesores franceses, aunque la relevancia conferida es algo menor.

La situación en el resto de países es notablemente peor, lo que posiciona a los asesores españoles como los más avanzados en cuanto a grado de implementación. A excepción de la multidisciplinariedad en Holanda, y la colaboración con otros profesionales en proyectos en Francia, el resto de las tendencias quedan muy lejos en implementación respecto de la realidad española.

Por el contrario, las cifras de intención futura son más elevadas en el resto de los países europeos, destacando a este nivel, los asesores holandeses.

Nota: Por tamaño de despacho de abogados, se observa más diferencia en el grado de implementación que en las áreas que tienden a concitar el mayor grado de interés.

En cuanto a las asesorías, el grado de implementación es más variable, y sin embargo, sí se aprecia que la multidisciplinariedad tiende a ser un área común de interés

 

8. Barreras que ralentizan la transformación

Ya hemos hablado de las barreras que existen a la hora de innovar. Ahora identificamos los obstáculos que impiden poner en práctica las tendencias apuntadas, diferenciando una vez más entre lo que ocurre con abogados, por un lado, y asesores, por otro.
Para los abogados, el elevado coste, la falta de personal cualificado y la prioridad de otros objetivos, son las barreras principales para gran parte de los desarrollos específicos.
En el caso de asesores, además de las barreras que surgen para abogados, aparecen también con fuerza la dificultad de medir la contribución al progreso del negocio y el tiempo excesivo para obtener un retorno de la inversión.
 
 
 
 
 
Han colaborado en este estudio

Raúl Rubio

Socio responsable del área de Derecho de la Tecnología en Baker & McKenzie

Conversaciones con nuestros visionarios
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Eugenia Navarro

CEO de Tama Projects y profesora de Estrategia y Marketing de ESADE Law School

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Joaquín Latorre

Socio responsable de PWC Tax & Legal Services

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Raúl Rubio

Socio responsable del área de Derecho de la Tecnología en Baker & McKenzie

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Charley Moore

Fundador y CEO de Rocket Lawyer

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Daniel W. Linna

Cofundador del Chicago Legal Innovation & Technology Group

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Jordan Furlong

Director de Law21

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