4 Las grandes transformaciones en los despachos de abogados: las innovaciones y sus efectos

1. El impacto en los diferentes mercados jurídico empresariales

Antes de entrar en la transformación hay que diferenciar claramente dos mercados para los despachos jurídicos según el tamaño del cliente, aunque sus fronteras puedan estar borrosas:

• Grandes clientes: normalmente grandes o medianas-grandes empresas y grandes corporaciones e instituciones.
• Pequeños clientes: PYMES, pequeñas o microempresas y clientes unipersonales o particulares.

Aunque el reto de la innovación es esencialmente el mismo (transformación cultural y adopción de tecnología), la disparidad entre las características del mercado, los clientes y su tamaño, generan unas prácticas y respuestas a la innovación diferentes.

A estos mercados hay que sumar el de los despachos de servicios de gestoría y asesoría, en los que la transformación digital es un asunto aún más central en su actividad, pero también una oportunidad más inmediata de aportar un mayor valor añadido en servicio y que tratamos en un capítulo específico, incluyendo los datos obtenidos en la encuesta. Dedicamos un gran capítulo a cada uno de estos mercados identificando sus dinámicas y principales agentes según el modelo clásico de “las 5 fuerzas de Porter”

Pero antes de hacer un relato en profundidad, a partir de las entrevistas mantenidas con personas conocedoras de la innovación en el sector, vamos a ver las principales dimensiones cuantitativas surgidas de la encuesta, según diferentes áreas de innovación. En este apartado nos limitamos a desglosar únicamente el subsector de despachos de abogados. En el capítulo dedicado a los despachos de asesoría de empresa, mostramos los datos correspondientes a ese subsector.

Datos adopción de innovaciones en diferentes ámbitos según el tamaño de los despachos de abogados

1. Facturación según número de empleados del despacho

Hay una clara correlación entre la facturación y los empleados por despacho. Sin embargo, es interesante señalar el grupo de despachos de 300.000 € a 500.000 €, a los que a partir de ahora vamos a llamar “despachos pequeños exitosos”. Seguramente no son los únicos que merecen la pena llamarse así, pero concentran la característica de que teniendo un tamaño similar en empleados facturan notablemente más que el grupo de facturación anterior (de 100.000 € a 300.000 €). Veremos a lo largo del documento y los datos cómo son mucho más afines a las actitudes innovadoras pero también al comportamiento típico de transformación del sector, en adoptar nuevas tecnologías, comercialización, modelos de organización del trabajo.

2. Adopción de tecnologías para la gestión interna del despacho

Las tecnologías de automatización en presentación de documentos para trámites judiciales y tributos se han adoptado mayoritariamente: las tecnologías más desarrolladas como ERP, nóminas o facturación automáticas se han adoptado más por los grandes despachos. Interesa resaltar que el acceso remoto es sin embargo una tecnología bastante generalizada. La utilización de sistemas de compliance también es más utilizada cuanto mayor es el despacho. El grupo que hemos señalado como ‘despachos pequeños exitosos’ destaca por una adopción mayor de las tecnologías más allá de lo esperado a su facturación en comparación con el grupo anterior y posterior de facturación.

Sistemas automatizados de gestión interna del despacho

Tecnologías utilizadas en la gestión interna según nº empleados y facturación del despacho

3. Adopción de tecnologías para mejorar procesos

Se incluyen aquí todas las tecnologías que tienen que ver con la gestión del conocimiento aplicado al servicio que se ofrece a los clientes. Una baja penetración salvo las bases de datos jurídicas, cuyo uso en el caso de las de pago crece con la facturación del despacho, y ciertas prácticas generales para la eliminación del papel. El resto de tecnologías algo más sofisticadas de gestión del conocimiento empleadas en los trabajos para el cliente no alcanzan grandes penetraciones.

Posiblemente en algunos casos, la modelización de casos, la revisión automática de contratos o incluso la clasificación automática de documentos se hayan interpretado por un uso menos sofisticado de la tecnología, como gestión documental básica (guardar archivos digitales en carpetas compartidas y software de búsqueda).

Y el caso de modelizaciones o revisión automática, con formularios (plantillas) para contratos o procedimientos estándar más habituales (lo que explicaría el mayor uso de estas tecnologías por los despachos unipersonales incluso por encima de los despachos más grandes y de mayor facturación).

Obviamente, la penetración de las tecnologías más avanzadas es aún menor. Incluso su conocimiento es escaso.

4. Equipamiento y uso de tecnologías que permiten acceso remoto a la información

La ‘NUBE‘, ha alcanzado un uso relativamente alto, pero se entiende que para el trabajo remoto de los abogados y menos para la gestión compartida con el cliente. Destaca, sin embargo, que el contacto telemático con el cliente tiene más penetración en los tamaños intermedios, en los que llamamos ‘despachos pequeños exitosos’, en particular. El uso de APPS es aún anecdótico en los despachos más grandes, lo que se explicaría por tener más utilidad con clientes pequeños/particulares que con grandes compañías.

5. Adopción de herramientas y procedimientos de marketing y comercialización

Se observa con claridad en los datos la importancia que ha tenido Internet (redes sociales, web o boletines por email) aunque un uso más sofisticado y planificado como estrategias SEO/SEM se limitan más a los grandes despachos como plataforma de comunicación sea cual sea el tamaño del despacho. Cuanto mayor es el despacho, lógicamente más utiliza cualquier herramienta de comunicación, pero más allá de esto se observan dos tendencias claras:

• Los despachos más grandes se pueden permitir más otros medios que requieren recursos superiores, como eventos, estrategias de SEO/ SEM, o uso de comunicación en medios masivos.
• Los que hemos llamado ‘pequeños despachos exitosos’ y los de 10 a 19 empleados utilizan más los blogs, lo que sería lógico si pensamos que en gran medida se identifican con boutiques o despachos especializados que necesitan generar contenidos que les legitimen como expertos en sus áreas de especialización.

Nivel de comercialización en Internet

La comercialización en Internet, o la prestación en remoto del servicio ocupan penetraciones muy pequeñas. Y además, dado que no es inferior el uso que declaran en los despachos más pequeños que en el resto, en muchos casos puede que se limite a información en la web de contacto o atender por teléfono o chats (como whatsapp) al cliente en algunos casos.

6. Modelos de trabajo colaborativos

La colaboración bien sea como forma de organizar el trabajo o como forma de aprovechar oportunidades de proyectos propios para los que no hay dimensión o conocimientos, parece estar generalmente bien aceptada, aunque en menor medida por los despachos unipersonales.

Una excepción es la colaboración internacional, que parece seguir siendo algo muy poco abordable para los despachos pequeños (menos de 9 empleados). Aunque entre los medianos-pequeños al menos un 1/3 si lo ven como oportunidad, como en el caso de ‘pequeños despachos exitosos’ (facturan entre 300.000 € y 500.000 €, con menos de 9 empleados) y desde luego los grandes despachos.

Por otro lado, la prestación de servicios individuales fuera del despacho (of counsel o comités asesores externos) parecen ofrecer interés sólo para “los grandes”. Los grandes despachos en cualquier caso son los más interesados en todas las formas de colaboración, siendo la contratación de trabajadores autónomos especializados lo que menos parecen necesitar.

2. Los grandes despachos en la encrucijada.

Los cambios en el modelo tradicional de prestación de servicios jurídicos en el mercado de grandes clientes

Las 5 fuerzas del mercados de los grandes despachos

Las asesorías internas

El cliente está principalmente representado en ese mercado de los grandes despachos por las asesorías internas de las grandes empresas, particularmente de las corporaciones internacionales, que han llegado a ser tan grandes como algunos de los más grandes despachos.

Como hemos dicho, estos clientes han tomado el poder e influyen en la metodología de los despachos exigiendo cambios.

• Conocen los grandes despachos y tienen talento tan competitivo como ellos, a veces incluso mayor, por un conocimiento más preciso de su sector. Muchos de sus abogados vienen de esos despachos, saben y conocen perfectamente las entrañas de la organización, los tiempos requeridos para los trabajos y qué nivel de empleado se requiere para cada tarea cuando valoran los precios.
• Tienden cada vez más a contratar de forma repartida:

1. Contratando con otros despachos, probablemente menores, aquellos proyectos o servicios que no son de alto valor (vale con ser suficientemente buenos).

2. Contratando directamente con servicios de proveedores alternativos o empresas de paralegales cuando no son necesarios abogados, o incluso exigen a los despachos que subcontraten estos servicios o se doten de la tecnología necesaria para poder presentar precios ajustados.

• La exigencia interna, que busca convertir la asesoría interna en un centro de beneficios más que un coste, reduciendo el gasto frente a lo previsto o facilitando (con ayuda externa o con desarrollo de software interno en algún caso) análisis que reduzcan el riesgo en contratos o aumenten el retorno financiero de determinadas prácticas contractuales.

“El departamento legal, pasa a ser una unidad más de negocio dentro de una empresa, nos hemos convertido en un centro de costes y beneficios”

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Javier Ramírez

Vicepresidente y secretario general asociado, HP Inc.

• Los grandes (el Magic Circle como lo llaman en Reino Unido) despachos españoles o internacionales presentes en España. Típica estructura de escala de socios con auténtica capacidad de invertir en estructuras de personal (soporte administrativo, comunicación, RRHH, tecnología, etc.).
• Los menos grandes y medianos, en correlación a empresas también de éste tamaño o con alto prestigio especializado en algún área jurídica (por ejemplo laboral), protagonizado por algunos socios.

Dentro de los medianos se podrían incluir las boutiques tecnológicas, pero aquí las tratamos aparte como nuevos entrantes (aunque no lo sean tanto) por la importancia que tiene la tecnología en este estudio y por ser específicamente un ejemplo de la transformación retadora del sector.

Nos centramos en la descripción de los cambios e innovaciones que están afectando a los grandes, ya que en los despachos medianos estas transformaciones se darían en una escala menor, aunque los recuperaremos más adelante para describir las oportunidades que representan para ellos estos cambios.

Transformación de los grandes despachos

Las modificaciones en los grandes despachos reflejan el gran cambio cultural que atraviesa todo el sector: la transformación del despacho en una empresa de servicios jurídicos, con las características de cualquier empresa de servicios. Y esta transformación se sustenta y se acelera por la tecnología. Ésta es una de las tesis de este estudio.

La tecnología por sí sola no transforma las cosas, sino que su éxito en la esfera jurídico empresarial depende de muchos factores: desde la mejora de resultados en el cliente, a las oportunidades de extraer valor que ofrece la tecnología. Estos elementos unidos a la desregulación han actuado como un posibilitador: la tecnología y el modelo de negocio se retroalimentan continuamente. Como telón de fondo de esta transformación cultural está el debate de qué es ser abogado, su esencia, una vez puesto en evidencia que la máquina le puede sustituir en muchas tareas. El valor de la abogacía como arte vs ciencia (tecnología) que refleja el debate filosófico general de dónde acaba la capacidad del hombre y que le pertenece sólo a él. Debate que esconde en general la dificultad para adaptarnos a las herramientas que creamos para hacer mejor nuestro trabajo: lo transforman volviendo inútiles muchas de las tareas que hacíamos. 

• Una muestra más de este cambio, sobre todo en los grandes despachos, es la necesidad de integrar nuevos modelos de remuneración de un cliente que exige mayor claridad, previsibilidad y ajuste del precio al valor aportado en el que la facturación por horas se convierte en casi una anécdota (como hemos visto en los datos de la encuesta, sólo para el 21 % de los despachos más grandes la facturación por horas es la forma más habitual, frente al 37% por proyecto o el 32% por cuota anual fija o con una parte variable; para el total de los despachos sólo son un 5% los que la utilizan como modo de facturación principal).
• Una tensión al cambio de modelo orgánico (propiedad y gobierno) jerárquico y gremial de socios porque impide la rápida y suficiente obtención de recursos para invertir, pensar a largo plazo y reaccionar con rapidez. La desregulación, mucho menos avanzada en España que en sistemas jurídicos diferentes como Inglaterra o Australia, ha permitido que en estos países el estatuto de propiedad cambie para convertir los despachos en empresas, incluso cotizar en bolsa.
• Además la importancia de la Firma, como marca corporativa y reputación, ha ido creciendo por encima del propio socio, que pasa a estar subordinado y al cuidado de estos activos intangibles a largo plazo y más allá de sus intereses.
• Una de las consecuencias de estas tensiones es una huida hacia nuevos mercados para seguir creciendo en ingresos, o la concentración y fusión de despachos para mantener volumen.
• Es importante señalar otra de las tesis de este informe: frente a nuevos entrantes como las filiales de las Big4 o los ABS que han visto una oportunidad de ofrecer nuevo valor añadido, las transformaciones en los despachos responden más a tensiones internas y a amenazas del mercado. Es decir, son respuestas defensivas en la mayor parte de los casos, con el fin de mantener la viabilidad y protección de su núcleo de valor: la confianza en el buen consejo del abogado destacado (como auctoritas o primus inter pares), como soporte de preferencia, pero también de sus precios.

Elementos de la transformación

El gráfico introduce la relación entre los cambios e innovaciones y las necesidades a las que responden.

• Desarrollo propio de software para ser eficientes en los procesos de mayor volumen, como son por ejemplo, las due diligence en toda la parte de reducción de uso intensivo de personas para las labores de revisión de documentos, con diferentes grados de aplicación de computación inteligente o smart computing e incluso algún intento de “inteligencia artificial”.
• Generación de centros de servicios como un recurso interno de servicio a las distintas oficinas desde servicios de traducción y revisión documental, generación de modelos y estandarización de documentos o incluso servicios de comunicación, formación y marketing.
• Inversión en empresas externas (desarrollo de software o ABS) para recuperar por esta vía los ingresos que pierde del cliente por el desarrollo de software. Esto obviamente abre muchas más oportunidades de negocio y refleja de por sí un cambio de verdad profundo en el enfoque empresarial/negocio. Incluso algunas compañías han iniciado operaciones de incubadoras de startup, aunque sea por estar cerca de lo que puede pasar en el futuro con intención de retorno en conocimiento o en reputación más que directamente en negocio.

Eficiencia de gestión

No es nuevo para las grandes firmas la aplicación de sistemas de información gerenciales, ERP y similares software de gestión de procesos, encaminados a sistematizar el flujo de información y la coordinación de los departamentos, pero es obvio que han tomado una mayor relevancia cuando ha ido creciendo la conciencia de la necesidad de eficiencia.

Junto a ello han ido incorporándose procedimientos y metodologías de organización de procesos como:

• Indicadores y cuadros de mando de rendimiento por horas persona, por cliente, comerciales, retorno de acciones, reputación…
• Implantación de la figura del legal project manager (project manager en otros sectores), en la medida en que los procesos se segmentan por departamentos en la cadena de valor, se externalizan o se vuelve multidisciplinar, el legal project manager establece y controla el plan de trabajo y la utilización de recursos para extraer la máxima eficiencia.
• Gestión del conocimiento interno, más allá del trabajo específico para un cliente, la gestión sistemática del conocimiento acumulado en la propia compañía y sistemas para aprovecharlo que van a garantizar, no sólo no reinventar la rueda, sino también garantizar que el conocimiento se queda en la organización aunque se vayan las personas, con el desarrollo en algún caso de software propio. 

Remuneración y pricing

El cliente, además de exigir transparencia espera que las fórmulas de remuneración respondan a la previsibilidad y ajuste al valor aportado, que obligan al despacho a hacer cálculos competitivos y forzar la eficiencia en su gestión. Las alternativas más declaradas en los grandes despachos, incluidas las combinaciones de ellas, son varias (para el sector en general hemos visto el uso de diversas modalidades al hablar del “poder del cliente”, en el capítulo I1 Las causas de una transformación).

“Lo llamamos el Legal Delivery Center, es una especie de subfirma dentro de nuestra firma donde empezamos a tener abogados que no son contratados por el despacho, sino freelance”

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Juan Picón

Copresidente mundial, DLA Piper

• Precios pactados de antemano por proyecto o fases de cada proyecto.
• Un honorario calculado por año, o por periodos estipulados para una carga de trabajo predefinida.
• Extras no previstos pre-tasados, sean para el fee por proyecto o el fee anual (que también va a permitir comparar opciones).
• Opciones extra según retorno en el caso de negociaciones, evitación de costes en operaciones o cuota Litis en caso de pleitos.
• Qualitas, una remuneración variable extra según valoraciones o indicaciones cualitativas de servicio pactado también de antemano.
• El despacho se ve obligado a hacer cálculo competitivo (en situación de concurso de competencia) y forzar la eficiencia en su gestión. Además, el cliente ya no es sólo la asesoría interna, el departamento de compras interviene también en la decisión propiciando la fórmula de concursar por proyectos o por contratos anuales, lo que fuerza aún más la estandarización en precios comparables. Nada diferente a lo que pasa en cualquier otro sector de servicios entre empresas, a pesar del intento en este sector de precios pautados por el Colegio, que cada vez más se limitan al ámbito de litigios.

Externalización

Formas de reducir costes de estructura o poder abarcar proyectos sobredimensionados y obviamente también una oportunidad de dar servicios a otros despachos:

• Colaboración con otros despachos especialistas para casos muy especiales. Raro en grandes despachos, se suele dar más bien en medianos que no tienen todas las áreas cubiertas.
• Contratación freelancers/ secondment o equipos externos. Este proceso creciente se ha llegado a calificar de ‘uberización’ del sector, cuyo exponente más avanzado ha sido que se creen empresas dedicadas específicamente a ello como veremos en el capítulo de sustitutos.

Y para ello algunos despachos crean sus propias plataformas LPO (Legal Process Outsourcing) de trabajadores autónomos, aislados de la estructura tradicional del despacho (de sus compromisos de contrato, remuneración y carreras), para una mayor agilidad.

Muchos despachos van a encontrar aquí una oportunidad de negocio como soporte de otros despachos o clientes. Como ha hecho por ejemplo Bird&Bird en Madrid, por lo que ha conseguido premios internacionales a la innovación en el sector.

ABS/ASP/paralegals.

Muy raro en España (salvo los obligados procuradores), aunque no para despachos importantes con presencia internacional. Lo más común en este sentido en España son los servicios de traducción especializada, e-discovery, revisión de documentos en due diligences y similares. Que a veces también son LPO’s (Legal Providers) propios. Se comienza a producir una tendencia a la incorporación de abogados junior como paralegals.

Movilidad/trabajo remoto

La movilidad, es decir la posibilidad de utilizar los medios remotos que ha facilitado la disponibilidad de Internet en cualquier lugar y en cualquier dispositivo (ordenador portátil, tableta o smartphone) y el incremento de la capacidad para enviar datos, ha traído múltiples mejoras funcionales para la operativa del trabajo fuera del despacho que redunda tanto en flexibilidad, como en rentabilidad o eficiencia: poder recibir en el juzgado cualquier información, poder compartir información en tiempo real con cualquier cliente esté donde esté y a la hora que sea, hablar por videoconferencia evitando tiempo y desplazamientos (y los costes correspondientes), gestión inmediata y rápida de asuntos vía Whatsapp o trabajar desde casa.

Lo que hace que se haya convertido casi en un hecho cotidiano y perfectamente integrado y hasta imprescindible en la vida de los abogados que lo han integrado en su trabajo. Aunque igual que muchos clientes son poco proclives a las tecnologías telemáticas, también hay abogados que se resisten.

La movilidad o el acceso remoto a personas e información hace hoy impensable que no se corresponda también con una transparencia en los procesos y disponibilidad total 24/365 (no necesariamente de la persona pero sí de su servicio): el control directo por parte del cliente del proceso, cuando esta ubicuidad se convierte en acceso mediante e-rooms o plataformas compartidas de información sobre antecedentes, citas, plazos o dossieres… Algo que apunta algún entrevistado.

Cabe señalar cierta discrepancia en la valoración de los servicios de hosting. La llamada NUBE para el acceso remoto a información compartida. Los grandes despachos por seguridad (y obligación de custodia) parecen preferir desarrollar sus propios servidores de servicio remoto.

Obviamente para pequeños despachos (sean de abogados o asesorías), los sistemas de seguridad de los proveedores de hosting/’nube’ son probablemente mayores que los que podrían conseguir por ellos mismos. Su utilidad dependerá entonces del volumen de información y la apuesta por crear plataformas para compartir con clientes.

En definitiva, las posibilidades que se abren de conexión remota instantánea y desde cualquier lugar, sea entre personas o entre máquinas, para cambiar el sentido temporal, espacial y de organización del trabajo son amplias:

• El contacto personal con el cliente se hace menos necesario pero abre la oportunidad de convertirlo en un momento particularmente valioso cuando se produce.
• Mantener un equipo externo pero totalmente integrado. Hay que pensar que, en el extremo, permite la existencia de empresas como Uber por ejemplo, que apenas invierte en capital físico ni empleados siendo los propios prestadores del servicio los que lo hacen.
• Cambiar el sentido del “despacho” y contigüidad física que permite aprovechar además la oportunidad de prescindir de m2 en ubicaciones prestigiosas.

Un paso más: la transformación cultural organizativa

“Entender que el cliente no se interesa sólo en una cuestión fiscal en el ámbito de impuesto de sociedades, sino que se tienen derivadas en 5, 6, 7 especialidades que forman un todo”

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Juan Ignacio Marrón

Socio responsable de innovación tecnológica, KPMG Abogados

• Expertise en áreas jurídicas clásicas que va a ser suficiente en los sectores de la economía tradicionales.
• Expertise en sectores empresariales o de actividad relevantes por su novedad (valor de experiencia) y complejidad (que necesita una mayor aprendizaje del negocio del cliente): tecnológicas, utilities, biotecnología, Internet…

De hecho, la posibilidad de concentrar un saber experto en sectores donde hay grandes clientes, es lo que ha hecho que nazcan las boutiques, lo que a su vez ha acelerado este proceso de doble especialización en los grandes despachos, para no dejarse robar este terreno.

No obstante, algunos despachos medianos encuentran todavía su oportunidad también en la hiper-especialización legal; por ejemplo laboral, a costa de renunciar a la gestión global de los asuntos legales del cliente o grandes clientes. En cualquier caso, como vemos en los datos de la encuesta (el 76% de los despachos declara al menos 3 especialidades), hasta a los pequeños despachos les cuesta definirse por una única especialidad (78% declaran al menos 3). Este cambio de perspectiva hacia la necesidad del cliente y la búsqueda de una respuesta holística más allá de los silos jurídicos, impacta en el cambio en el concepto de servicio y relación con el cliente, no centrada en el socio como “dueño” del cliente, que pasa a ser si acaso el coordinador de la relación con la Firma.

Esquema cambio servicio piramidal a multidisciplinar

La multidisciplinariedad representa los valores de la colaboración, frente a la subordinación jerárquica, o de la ‘propiedad’ del cliente por el socio y puede ir más allá de las diferentes áreas jurídicas, con el soporte de expertos internos o externos no necesariamente abogados cuando el cliente es complejo.

Esto como se ha apuntado ya favorece la aparición y utilidad de la figura del legal project management (project manager), que gestiona el proceso y la relación y coordinación entre los colaboradores, lugar que puede ocupar el socio que gestiona la relación con el cliente.

Y todavía hay una oportunidad más de interacción entre el mundo Off y el mundo On. Cualquier asunto tiene ya una derivación en Internet: la comercialización, la transparencia exigida, la relación con los clientes…

Cambios en el gobierno corporativo

La estructura tradicional de socios, que prioriza el papel del socio y los dividendos y primas procedentes de cada cliente, es un obstáculo serio hoy para la cultura de negocio/ empresa de servicios porque dificulta la necesidad de toma de decisiones más ágiles e inversiones y estrategias a largo plazo.

Esto ha sido o está siendo una fuente de tensión, aunque los despachos grandes e internacionales van encontrando fórmulas como un gobierno ejecutivo con poderes amplios. Una tensión que sigue presente e incluso aumentada por la necesidad de incluir a otros expertos, en áreas de gestión empresarial (marketing/marca, financieros, tecnología, RRHH…) en los órganos de dirección y gobierno corporativo que establecen o desarrollan la estrategia de la compañía.

Obviamente esto se produce de forma paralela a todos los procedimientos que van destinados a titularizar a los clientes minimizando el riesgo de fuga de socios con sus clientes: reforzando al equipo y los recursos de la compañía o la imagen de la firma frente al estrellato del abogado.

En esto, los despachos filiales de las firmas, representan una ventaja donde el grado de ser socio es más un escalado profesional y de responsabilidades de equipos que un título de propiedad de clientes y capacidad de decidir sobre la organización.

“El sistema de mentoring ya no es sólo de los más senior hacia abajo. Un junior también puede ser mentor de un senior para asuntos que él conoce mejor relacionados con los nuevos entornos en los que él es nativo”

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Alejandro Touriño

Socio director, ÉCIJA

• Las RRSS (en plano corporativo sobre todo Twitter y Facebook).
• El marketing de contenidos, consistente en publicar blogs, microblogs (Twitter), vídeos… que sean interesantes para el público al que se quiere hacer llegar nuestra opinión o generar reputación.
• La marca personal es fomentada por las propias firmas ya que en definitiva su producto son sus abogados, por eso les invitan, valoran (en su assesment) e incluso ayudan a generar sus propios canales en las RRSS (principalmente Linkedin), blogs. Los millennials son aquí también un activo. La única condición es mantener contenidos compatibles con la Firma.

Los retadores: las boutiques

Las boutiques no son una fórmula nueva, sobre todo cuando se refiere a especialización en un área jurídica. Las realmente más nuevas son las que se han especializado en nuevos sectores y problemáticas que han crecido en torno a Internet y al desarrollo tecnológico, Su principal valor es el conocimiento del negocio del cliente (en todos sus aspectos) y las particularidades de su sector para poder hacer una asesoría que tenga tintes estratégicos.

Su mayor debilidad frente a los grandes despachos es su tamaño, aunque hay ya importantes boutiques especializadas que difícilmente podrían considerarse “boutiques” y el acompañamiento a grandes clientes y casos de éxito les permiten tener cierto nivel de internacionalización.

Las boutiques y muchos abogados son las que se mueven entorno a toda la actividad del entertaiment law (que en los países anglosajones trata todo lo que es derecho de imagen, propiedad intelectual, protección de datos y temas anejos) uno de los grandes agentes dinamizadores de la innovación, no sólo en lo relativo al objeto del derecho que tratan, sino por su propia afinidad a las nuevas tecnologías. Han creado su propia asociación para impulsar este dinamismo: la DENAE, Asoc. Española de Derecho de Entretenimiento.

Encuentran una mayor sintonía y naturalidad en la incorporación de nuevas tecnologías de gestión y conocimiento, e incluso, en la relación con el cliente y el resto de transformaciones que intentan afrontar los grandes despachos (horizontalidad, comunicación de marca…). Pero sobre todo, parece existir una mayor claridad en la concepción de negocio y competencia, tanto en la forma en que conciben su firma (con una mente abierta para ampliar servicios, en su forma de prestarlos y la relación con el cliente) como en la profundidad de negocio de la asesoría que dan a sus clientes.

Los retadores: las filiales de las Big4

Las filiales de las Big4 son las verdaderas amenazas hoy por hoy de los grandes despachos. Después de los tres despachos más conocidos, los puestos siguientes del ranking de referencia publicado por Expansión, los ocupan las filiales de la Big4.

La gran diferencia es que ellas sí están absolutamente inmersas en la cultura de empresa de servicios profesionales que tiende a imponerse y frente a la que algunos despachos intentan encontrar un equilibrio.

Sus fortalezas son varias:

• Sistemática y eficiencia que está en el ADN consultor y auditor de sus matrices.
• Alta cercanía a la tecnología y desarrollos tecnológicos propios, con soporte en la casa matriz y menores frenos organizativos a la inversión.
• Ventas cruzadas. Aunque ésta es la razón para la limitación a su ejercicio, sobre todo por actividades conflictivas como asesoría y auditoría, en los países que no les vetan se les abren oportunidades claras para dar un servicio más holístico y más amplio.
• Su experiencia auditora les da alta credibilidad en el ejercicio de compliance, cuya labor básicamente es auditora.

Su debilidad, sin embargo, sigue siendo su propuesta de talento más premium, al menos en España dado que no tienen las barreras de otros países.

Frente a esta debilidad, la apuesta de las Big4 es precisamente la sustitución de este talento por una especialización en generación de sistemas expertos y propietarios de conocimiento y en particular de relación hombre-máquina. Una dimensión a la que los grandes despachos difícilmente les interesa acceder porque minimiza su ventaja basada en el valor del abogado: sistemas de acceso directo al conocimiento operativo por parte del cliente, poniéndole a los mandos (lo que incluiría quizá convertirse en desarrolladores de sistemas de gestión legal para el cliente).

A pesar de que se pueden plantear dudas de que la tecnología por sí misma pueda ser una diferencia sostenible a largo plazo, si es cierto que hay una disposición cultural que al menos tiende a diferenciar a las filiales de las Big4 de los despachos.

En definitiva, a diferencia de la adopción defensiva de innovaciones en los grandes despachos, las filiales de las Big4 se están ya preparando para abordar posiciones ofensivas, de generación de valor y nuevos servicios, lo que supondría una disrupción del mercado por arriba similar a la que se está produciendo por debajo.

Los sustitutos por llegar

Hoy por hoy sólo es anecdótico en su impacto real en el mercado, aunque algún gran despacho internacional ya lo ha puesto a prueba. Pero su impacto simbólico, como evidencia de lo que es posible, la capacidad de eficiencia y ahorro de costes que representa, el mundo de nuevas posibilidades que ofrecen, representa un atractivo demasiado grande para los clientes para que se quede en un cajón. Las cosas van rápidas y su impacto real no tardará en llegar, ROSS o desarrollos similares.

Un terreno ganado es el del cuidado y protección e incluso intervención en asuntos de derechos en Internet. Donde el saber hacker ha sido más determinante que el legal. En otro extremo menos tecnológico están empresas que han sabido aprovechar el trabajo en red y convertir la capacidad de gestionar colaboraciones para externalizar trabajo a despachos o competir directamente con ellos.

Por supuesto, es difícil pensar que estas compañías estén cerca de sustituir a los grandes o medianos despachos, y de hecho pueden ser también clientes suyos, pero si sustituirán gran parte de los servicios que ellos mismos daban a sus clientes/asesorías internas y que ahora contratan directamente con ellos. Pero no van a tardar mucho tiempo, por la lógica de la eficiencia, en desbancar a muchos pequeños despachos o medianos cuyos principales ingresos regulares dependían de estos servicios.

Y en el fondo van a provocar una segmentación del mercado, obligando a los grandes despachos a abandonar su posición de dominio sobre el gran cliente, renunciando a parte de los ingresos y a concentrarse en el segmento de oferta de más valor

¿Y los despachos medianos?

La tecnología no es de momento una amenaza para ellos, pero lo será. Deberían entender el momento como una oportunidad de aportar valor a los clientes y competir por los grandes. Las oportunidades pasan primero por una orientación a convertirse en empresa de servicios o al menos con especialización de funciones y colaboración en vez competir internamente como socios. La rentabilidad y la eficiencia apoyadas en la tecnología serían principios rectores.

La orientación a cliente, sería imprescindible para la propuesta de valor en esta orientación de empresa, segmentando los clientes y diseñando una oferta de servicios específica.

- Con una especialización territorial y sectorial o por tamaño de empresas.

- Con el desarrollo de estrategias de comunicación, bien alineadas con un posicionamiento para los segmento objetivo.

- Con procesos eficiente coste/ beneficio, soportados en tecnología.

- Y con modelos de remuneración y pricing claros, transparentes y predecibles. 

La innovación en servicios, es una oportunidad para diferenciarse y aportar valor. Incluso subcontratándolos a terceros pero manteniendo la recomendación y el control por el despacho:

- Desarrollo de justicia colaborativa/negociación entre partes.

- Entrega-servicios: APPS de contacto, acceso a expediente, calendarios de hitos con alarmas…

- Asesoría en desarrollo de contratos.

- Seguridad y derechos de marca, patentes, etc... en Internet.

- Acompañar procesos de internacionalización.

Aprovechar y apoyarse en plataformas y modelos de coopetición: (colaborar con tu competencia) constituye también otra oportunidad :

- Encontrar modelos cooperativos con otros despachos o con freelancers que permitan aprovechar oportunidades, e incrementar la calidad del trabajo o la operatividad, e incluso intercambiar conocimiento.

- Aprovechar tecnología /proveedores (ABS) disponibles para apostar por trabajos de volumen (M&A-due diligence), import/export o internacionalización.

- Aprovechar ocasiones de internacionalización acompañando clientes acordes a su tamaño que se internacionalizan y construcción de redes de despachos internacionales.

En definitiva se trata de tomar conciencia de su capacidad prescriptiva y de consejo, para ampliarla e intensificarla, no como prestadores de los servicios sino como coordinadores o si se quiere, comerciales de estos servicios. En definitiva ¿no es eso lo que hacen los socios de los grandes despachos?. Se trata de contar con estructura competitiva pero no necesariamente interna y fija.

3. Reinventando los pequeños despachos

Los cambios en el modelo tradicional de prestación de servicios jurídicos en el mercado de pequeñas empresas y particulares

Las 5 fuerzas del mercado de despachos de pequeñas empresas y particulares

Mercado despachos orientados a pequeñas empresas y particulares

Un goteo de nuevos entrantes y pequeñas transformaciones, de momento sin impacto aparente, pero de previsible aceleración geométrica que puede convertirse en un cambio brusco en poco tiempo.

Situación de los abogados de pequeñas empresas y particulares

El panorama se ve negro en una superpoblación de abogados, más de 100.000 y en los grandes despachos como mucho trabajan 6.000.

La abogacía tradicional sigue anclada en la perspectiva de que el único valor reside en dar un buen consejo o ganar pleitos, que el trabajo bien hecho y la recomendación de un cliente satisfecho a familia y conocidos, es su mejor baza comercial, que su rentabilidad depende de aprovechar las oportunidades que da el proceso para emplear más horas y, por supuesto, el precio lo establece el Colegio y por adelantado, ‘porque un abogado no es un mercader’.

Los abogados individuales o los pequeños despachos, muchas veces meras asociaciones de conveniencia para compartir oficina, están hoy más preocupados por la crisis y las tasas judiciales, que por la posibilidad de incremento de una competencia mejor preparada para responder al cliente y sus demandas. Esta impresión la confirman los datos cuantitativos sobre el último año, pero no de forma tan dramática, ya que que el año pasado está lejos de los peores años de la crisis (39% que ha empeorado en los unipersonales frente al 25% que ha mejorado, siendo para el total de la muestra 34% y 32% respectivamente.

De esto se salvan los más grandes con más de 10 empleados, cuya facturación habría crecido algo o mucho para más del 60%). Los datos cuantitativos sobre perspectiva hacia el futuro en el sector, muestran un moderado optimismo para los despachos más pequeños (se mantendrá igual para el 49% y disminuirá mucho o algo para el 14%).

La crisis no les deja ver el bosque de los cambios y transformación que va a sufrir este mercado, como cualquier otro.

Les cuesta percibir la amenaza de los modelos alternativos; como si los que ya han empezado a comercializar por Internet, o a crear marcas que anuncian por la radio sus servicios con propuestas de precio cerrado e igualas les quitasen los clientes a otros, no a su círculo de influencia.

Ni siquiera se sienten amenazados por los que han tenido tanto éxito que han sabido aprovechar demandas generalizadas: quizá les han robado una oportunidad.

O quizá sí sienten la amenaza, pero están muy lejos de saber cómo afrontarla. Y afortunadamente para ellos, los modelos de verdad alternativos de abogados “robot” por Internet parecen ser sólo algo futurista.

Por supuesto que seguirá existiendo el abogado recomendado por un conocido o el de toda la vida de la familia o incluso el que ya se había buscado una relación con clientes regulares (inmobiliarias, asesorías…), pero sólo quedarán de esos los mejores o los que hayan sabido también complementarse con unas prácticas más competitivas.

No obstante algunos despachos pequeños han encontrado cómo transformarse también siendo pequeños, como veremos en el siguiente capítulo.

Transformación de algunos abogados tradicionales

La mayor transformación dentro del modelo de servicio clásico la han realizado empresas que desde hace tiempo han llegado a ofrecer sus servicios por grandes medios masivos, que incluso comercializan (como marca ‘blanca’) a través de otras compañías, como compañías de seguros, asistencia de vehículos u hogar, como un servicio añadido o asesorías y servicios a empresas en el caso de clientes Pyme.

Un modelo que se ve amenazado por ser demasiado dependiente del coste en recursos humanos (un abogado empleado del que no se espera que aporte el máximo valor) y es difícilmente escalable si no es mediante un uso intensivo que multiplique su productividad, oportunidad que quizá les brinden las nuevas tecnologías.

Frente al aparente inmovilismo general en los despachos tradicionales dedicados al pequeño cliente, algunos abogados ya han empezado a moverse, sin necesidad de una gran transformación tecnológica, pero sí con un cambio radical de cultura de empresa de servicios, con todos o varios de una serie de rasgos clave.

Este espíritu lo refleja muy bien la entrevista con un pequeño despacho innovador, Negotia Abogados, que es paradigmático: una ciudad pequeña, no basado en una tradición familiar y clientes heredados por apellido, que decidieron ‘convertirse en empresa’, que ha lanzado productos novedosos (un bono de consultas y un servicio de Derecho colaborativo).

Transformación de los pequeños despachos

Los datos cuantitativos muestran (ver los datos: “Adopción de innovaciones en diferentes ámbitos”, el apartado “El Impacto en los diferentes mercados jurídico empresariales”) cómo estas prácticas se asocian a despachos con más facturación (particularmente el grupo que hemos llamado de ‘pequeños despachos exitosos’: pequeños despachos que facturan entre 300.000 € y 500.000 €).

Existen despachos más pequeños, con menor dependencia de la comunicación masiva que han sabido hacer este giro, haciendo el despacho más empresa, que están empezando a orientar adecuadamente la actividad hacia el cliente, buscando oportunidades de aportar valor en su interacción con ellos, en la forma en que cobran sus servicios, en orientación hacia la negociación en vez de recurrir al litigio…, con cierta especialización, aprovechando la sinergia de algún sector, con ‘paquetización’ de servicios como si fueran productos y utilizando adecuadamente las redes sociales y el marketing de contenidos e incluso herramientas como el patrocinio en ámbitos locales.

Modelos sustitutivos en pequeños clientes: demandas generalizadas

Hay también un modelo diferente, los despachos articulados en torno a demandas generalizadas aunque básicamente no es un modelo radicalmente diferente ya que se sigue basando en el consejo del abogado. De hecho su éxito depende en gran parte de haber sabido encontrar argumentos clave para poder defender a sus clientes incluso en litigios de los que a priori eran poco evidentes las probabilidades de éxito.

Este modelo que parece proliferar con varios competidores últimamente en la publicidad en medios masivos (como radio) con mensajes reiterativos y directos (“y el cliente no paga”), sin embargo, puede considerarse alternativo en algún caso porque han supuesto disrupciones que, articuladas como un conjunto o sistema, representan un modelo bastante diferenciado de negocio:

• Orientación a una necesidad identificada y generalizada de clientes potenciales que representan una oportunidad masiva de negocio, abordable como una única operación: un fraude generalizado de bancos, operaciones financieras deficientes…
• Reorganización de los procesos para hacerlos escalables y muy eficientes, reduciendo los costes por litigio al mínimo, con una división secuencial y especializada del proceso: redacción de demandas, defensa en tribunales y departamento de control de calidad.
• Con un soporte importante de tecnólogos para el desarrollo de la modelización de casos que permite estandarizar respuestas y las plantillas de documentos con software, sin necesidad de utilizar técnicas computacionales extremadamente avanzadas, como la inteligencia artificial. Esta característica indisoluble de la organización especializada del proceso, es sin duda lo que hace posible este modelo y lo diferencia realmente de otros en su escalabilidad. 
• Modelo de ingresos, que no por obvio deja de ser novedoso por romper las convenciones del sector: cobrar por litis (costas) sólo después de haber ganado y que haya pagado el demandado. Lo que permite al cliente recuperar todo el dinero demandado sin haber pagado al abogado, salvo en un pequeño porcentaje de casos, lo que redunda en una democratización del acceso a la justicia.
• Fomento de la creatividad: sistematización no significa necesariamente rigidez, sino la aplicación, aquí también, de estilos gerenciales que fomentan la creatividad y la colaboración como garantía de una mayor agilidad y adaptabilidad a los retos.
• Y por supuesto el uso masivo de la publicidad para garantizar que se accede y moviliza a todos los clientes potenciales.

“El sector gana un 90%, pero nosotros el 99%, ese 9 % de más es debido a que ‘industrializamos’ y tenemos una gestión del conocimiento excelente”

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Jesús María Ruiz de Arriaga

Socio director, Arriaga Asociados

• Duda de su legitimidad por alejarse demasiado de una profesión poco dada a comercializar el Derecho.
• Duda de su sostenibilidad: Por las reacciones en contra del sistema a su limitación por el alto impacto, tanto para la justicia (costes y colapso de juzgados), como para la economía en general (factor que incrementa la crisis de algún sector como bancos). Y por el agotamiento de la veta: excesiva dependencia de casos generalizados, de los que las grandes compañías van a intentar evitar.

El reto precisamente de este modelo es el de seguir encontrando vetas. Que se produzcan es incontrolable, así garantizar su futuro depende de:

• Internacionalización (exportar el modelo a otros países) y ser capaces de hacerlo sin que los posibles demandados tengan fuerza para impedir su asentamiento.
• O ser capaces de mudar este modelo de estandarización a problemas generalizados pero con demandados múltiples (requeriría una modelización tan eficiente de demandantes como de demandados).

Modelos sustitutivos en pequeños clientes: robotización del abogado

La auténtica amenaza, no obstante para el negocio del pequeño abogado, son también todos los modelos basados en nuevas tecnologías, en la medida en que están avanzando los procesos inteligentes de acceso y de análisis de información, generación de documentos y toma de decisiones, se tenderá a la robotización de muchas de las tareas y el dueño del mercado será el dueño de la tecnología, con una tendencia a la monopolización u oligopolización (igual que está pasando con Google o con Facebook, Amazon).

Hoy afortunadamente, esto todavía no ha llegado de forma masiva a España, a pesar de que ya existen muchas ofertas de formularios en Internet e incluso alguno algo más avanzado e inteligente que una simple plantilla como Formal Doc, a cuyo creador también se entrevistó como exponente de startup legal y que desarrolla el modelo paradigmático de enfoque disruptivo: responder a una necesidad más que repetir lo que ya se hace sin preocuparse de si el negocio es más tecnológico que de abogados.

Pero ya existen importantes players en otros países como Reino Unido o EEUU con bastante éxito (por ej. Rocket Lawyer, que ya ha aterrizado en Europa de la mano de Lefebvre-Sarrut y se prevé lo haga en España en enero) que gestionan:

• Elaboración de documentos sencillos y muy repetitivos y bien codificados (contratos inmobiliarios, de trabajo, respuesta a accidentes de tráfico…).
• Manejo de grandes cantidades de documentos que corresponden normalmente más a los asuntos de los grandes despachos.

Hay que confiar en que muchas de las tareas de más valor del abogado, como es el buen consejo de confianza o la capacidad de singularizar la respuesta, serán más difíciles de sustituir, pero habrá que saber buscar y presentarse a los clientes. Y también en esto estas compañías por Internet podrán tener un acceso privilegiado, de hecho también ofrecen atención personalizada ya. Al fin y al cabo cubren una demanda que no estaba cubierta de acceso a servicios jurídicos.

4. La transformación del valor: del abogado reactivo al abogado proactivo

Nuevas oportunidades para la función del abogado

Datos sobre interés en nuevas áreas de actividad

De las áreas identificadas en las que crecer en el futuro, sólo una tiene que ver más con profundizar en organización de trabajo y es la asociada a la colaboración multidisciplinar, como es la gestión de proyectos (o legal management), aunque no hay que descartar que también pueda convertirse en servicio a terceros. En los que destacan:

• El abordaje de asuntos asociados a nuevas tecnologías, aunque este interés va sobre todo asociado a los despachos más grandes en facturación o empleados, como fuente de especialización o multiespecialización. También para los más grandes son más atractivos temas específicos como ciberseguridad o protección legal de la actividad en la red. No obstante, aproximadamente a uno de cada 3 de los despachos pequeños en empleados o facturación también les interesa todo lo relacionado con tecnología/internet, lo que es una buena oportunidad para ponerse al día, especializarse y mejorar el servicio al cliente (como decía uno de los entrevistados en el año 2020 todos los delitos tendrán un componente digital/de internet).
• La mediación o alternativas en la resolución de conflictos es, en términos relativos a las otras áreas, particularmente atractiva para los despachos más pequeños, incluidos lo unipersonales. Como explicamos más abajo en el capítulo, entendemos que es una de las áreas de potencial para el trabajo con pequeñas empresas en los despachos pequeños. Además, no deja de ser la herramienta para la actitud de que ‘es mejor abogado el que evita pleitos que el que los gana’, que veíamos reflejada en los datos de “Actitudes hacia la innovación”.

El compliance, es un área vista con interés por los despachos de 10 o más empleados y los que facturan más de 1.000.000 €, aunque también para los que hemos llamado ‘pequeños despachos exitosos’ que facturan entre 300.000 € y 500.000 €.

“Yo creo que cada vez más se va a resolución alternativa de controversia, (alternative dispute resolution ADR). Aunque obviamente el abogado gana más yendo a juicio”

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Andy Ramos Gil de la Haza

Director del área de propiedad intelectual, Bardají & Honrado | Abogados

• La nueva Ley Orgánica 5/2010 que aumenta significativamente la responsabilidades penales de la empresa.
• El aumento de la regulación, la vigilancia y los costes/multas por prácticas poco legítimas, como en EEUU la FCFA (Foreing Corrupt Practices Act) (Con una media por sanción de 150MM $) o en EU y sus países las sanciones de competencia.
• La exigencia de las autoridades a evitar riesgos reputacionales incluso sin existir delitos de por medio, como un factor de crisis de los bancos de consecuencias de todos sabidas: los bancos están obligados desde 2015 a declarar y auditar sus políticas reputacionales.
• Obviamente, la tendencia a la transparencia exigida por los ciudadanos y el poder que Internet y los hackers y las decenas de organizaciones de transparencia que existen a nivel internacional o local, abren una vía de acceso a lo que antes estaba oculto como disparador del riesgo.
• La propia cultura corporativa emergente de grandes empresas que buscan ser percibidas no solamente como buenas ciudadanas, sino útiles socialmente y para el planeta, y no quieren ser sometidas a este juicio de los consumidores y otros de sus grupos de interés como los accionistas: no hay que olvidar que una gran parte de las acciones de las grandes corporaciones están cada vez más en manos de inversores institucionales que quieren invertir a largo plazo en empresas con estrategias sostenibles que minimizan los riesgos corporativos, legales o reputacionales.

El compliance ha sido una de las funciones que las filiales de las Big4 han sabido adoptar como servicio externo desde su metodología más sistemática heredada de la cultura matriz de auditores.

Sin embargo, parece empezar a manifestarse una cierta tensión sobre el compliance al actuar, precisamente, como un auditor lo que puede hacerle entrar en conflicto con los abogados que, desde dentro o desde fuera, deben actuar defendiendo los intereses de la empresa frente al regulador u otras partes.

Complementariamente al compliance y con una función más resolutiva, los clientes han creado también, dentro o fuera de la asesoría jurídica, el departamento de Contact Management para anticiparse a la resolución de contratos, cambios de normativa o finalización de contratos.

“Se debería usar más la preventiva, los despachos que son capaces de dar al cliente un servicio de alarma, de alertas, de negocio de contratos, analizar bien las inversiones, problemas urbanísticos, permisos…” Gervasio Martín Martín Magistrado, director del gabinete técnico del CGPJ

Negociación: justicia colaborativa

Podemos diferenciar dos modelos de evitar litigiosidad:

• Los recursos de arbitraje o mediación, que buscan sobre todo evitar recurrir a instancias superiores y la prolongación del tiempo de disputa y sus costas lo que hace que sea un procedimiento elegido por las grandes empresas que además evita tener que vérselas con legislaciones diferentes.

Igualmente, evitar los gastos para el contribuyente de la Administración, lo que hace que los procedimientos de arbitraje o mediación sean impulsados desde instituciones públicas en España o la Unión Europea (ej. Directiva 2012).

• El modelo de negociación pura o lo que viene en llamarse la justicia colaborativa o cooperativa es el que recoge un impulso más novedoso por varias razones:

– Evita necesitar un tercero, una figura que haga de juez o mediador, que siempre es un imponderable.

– Permite acotar los gastos de antemano en un abanico o límite previsible lo cual facilita el control de los mismos.

– Evita perder el tiempo no sólo por el lapso y postergación de asuntos que paralizan otras cuestiones, sino por el tiempo que ocupa la propia tarea de litigar, que en horas de abogado pueden ser muchas.

– Evita el coste psicológico o de tensión que conlleva la incertidumbre en una empresa. La oportunidad de este enfoque cooperativo lo explica perfectamente Angela de Miguel Sanz, socia directora de Negotia Abogados, un despacho pequeño que hace del cuidado del cliente su principal pilar de éxito.

• Convertirse en consultor de sistemas de gestión de los asuntos judiciales: por ejemplo, cómo establecer procedimientos para desarrollar negociaciones, antes que abaratar el coste del abogado.
• Dedicarse a una mejor protección de intangibles (patentes, marcas) donde hoy reside el mayor valor de muchas de las grandes compañías.
• Mejor integración de la información financiera y legal y los procesos que conllevan, como buscan hacer las Big4.

Una función pareja, aunque también surgió sólo marginalmente, es el papel lobbista del abogado. El cual se puede entender como campo creciente en las tensiones de libertad/regulación de la ‘nueva economía’ o las de la desregulación/control internacional para la liberalización del comercio y movimiento de capital que se reflejan en la elaboración de tratados como el TTIP o el CETA.

Al fin y al cabo, el objeto del Derecho mercantil, al menos de los abogados que trabajan con las empresas, no es otro que el de proteger las inversiones. La deriva hacia una financiarización del Derecho, es decir ayudar a un impacto positivo en los resultados e incluso incrementarlos, aunque seguramente no es nueva, puede ser más acusada. Es decir, más allá de la prevención esperada por la función del compliance, se trataría de propiciar la búsqueda de un consejo y unas prácticas jurídicas que refuercen el potencial financiero o de retorno de actividades industriales y acuerdos mercantiles. La tecnología incrementaría la capacidad de extraer conocimiento útil para predecir qué prácticas permitidas resultan más rentables legal y financieramente, cuáles evitan más gastos o cuáles permiten avanzar con seguridad en un mundo que está por regular, incluso ayudando a detectar qué aspectos ayudarían a influenciar a la regulación en la dirección que facilite una línea de negocio.

5. La formación del nuevo abogado

Quién y cómo preparar al abogado para un mundo en transformación

Los millennials ¿los nuevos abogados?

Son precisamente los llamados millennials, los que hace pocos años han empezado a ejercer la profesión en despachos o están a punto de hacerlo, los que traen incorporados valores que se quieren incorporar a la profesión.

Unos valores que van a forzar a los despachos a cambiar sus estructuras jerárquicas por una mayor horizontalidad, diversidad de carreras, flexibilización de condiciones laborales y mejora de la experiencia. Y están en condiciones de exigir este cambio a las organizaciones, porque éstas los necesitan para garantizar que captan y retienen el mejor talento y les ayudan a hacer la transformación que necesitan: cuanto más millennial, empoderamiento, búsqueda de disfrute en lo que hacen y creatividad, más talento.

Pero no todos los licenciados que por edad se podrían incluir en la generación millennials responden a ese estereotipo, ni siquiera en aspectos como la tecnología.

De los millennials no se puede negar su naturalidad en el uso de internet y las redes sociales como usuarios, pero eso no implica necesariamente su conocimiento como herramienta profesional. Este uso necesita además otras competencias más comerciales y emocionales y de comunicación personal.

Prepararse para construir desde lo básico

Hay un fuerte consenso sobre la poca transformación que han seguido las facultades de Derecho, al menos la mayoría de las públicas, para adaptarse a los cambios que ha sufrido la sociedad y la aplicación del derecho con una formación demasiado pegada al aprendizaje memorístico y un modelo de derecho deductivo.

Lo que en un tiempo fue moderno, que fue la codificación del saber sobre el que aplicar este modelo científico teórico y deductivo, hoy se vuelve un impedimento a la flexibilidad que necesita un mundo difícil de codificar.

Es decir, un proceso mucho más inductivo y un método científico más empírico y basado en casos y aprendizaje de razonamiento.

Sin embargo, esto no parece reflejar un rechazo hacia lo clásico, los principios básicos del Derecho, aquellos que en última instancia sirven para entender dónde reside la justicia. ‘Back to basic’ como premisas de pensamiento y no meramente memorístico.

Detrás del aprendizaje más empírico que se impulsa sobre todo en las escuelas de negocio, muchas veces en el contexto de una formación internacional, está el objetivo de preparar para entender un concepto más anglosajón del Derecho, pero también una apertura a un mundo que evoluciona más rápido en la necesidad de servicios legales que los que la propia Ley es capaz de regular de antemano en normas y leyes concretas.

“En Gran Bretaña mis compañeros de la oficina habían estudiado filosofía, literatura… carreras de letras o de ciencias y luego pasaban por la escuela de Derecho y ahí hacían dos años de training. A mí esa aproximación a las carreras me parece muy interesante, partir de bases de formación más poliédricas” Paloma Llaneza. Socio en Razona Legaltech

• El impulso a una visión más acentuada de negocio, no meramente de derecho mercantil, sino de generación de valor financiero, y disciplinas anejas como estrategia de negocio, marketing, gestión reputación e intangibles.
• La formación en tecnología o CTIM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas) complementaria a las disciplinas del Derecho.
• El incremento de competencias llamadas soft o suaves, más personales que las de conocimiento base: creatividad, colaboración, inteligencia emocional y empatía, liderazgo movilizador, comunicación personal, construcción de marca personal… En definitiva, competencias personales que permitan trabajar mejor en equipo, de forma flexible y una capacidad de conectar mejor con el cliente comercialmente o en la generación de confianza. 

Y que además permitan desarrollar una mayor capacidad relacional con el cliente.