CONCLUSIONES
Transformaciones en los despachos de abogados Antes de entrar en la transformación hay que diferenciar claramente dos mercados para los despachos jurídicos según el tamaño del cliente, aunque sus fronteras puedan estar borrosas:
Aunque el reto de la innovación es esencialmente el mismo (transformación cultural y adopción de tecnología), la disparidad entre las características del mercado, los clientes y su tamaño, generan unas prácticas y respuestas a la innovación diferentes. A estos mercados hay que sumar el de los despachos de servicios de gestoría y asesoría, en los que la transformación digital es un asunto aún más central en su actividad, pero también una oportunidad más inmediata de aportar un mayor valor añadido en servicio y que tratamos en un capítulo específico, incluyendo los datos obtenidos en la encuesta. Dedicamos un gran capítulo a cada uno de estos mercados identificando sus dinámicas y principales agentes según el modelo clásico de “las 5 fuerzas de Porter”.
Pero antes de hacer un relato en profundidad, a partir de las entrevistas mantenidas con personas conocedoras de la innovación en el sector, vamos a ver las principales dimensiones cuantitativas surgidas de la encuesta, según diferentes áreas de innovación. En este apartado nos limitamos a desglosar únicamente el subsector de despachos de abogados. En el capítulo III, dedicado a los despachos de asesoría de empresa, mostramos los datos correspondientes a ese subsector.
Los cambios en el modelo tradicional de prestación de servicios jurídicos en el mercado de grandes clientes.
El cliente está principalmente representado en ese mercado de los grandes despachos por las asesorías internas de las grandes empresas, particularmente de las corporaciones internacionales, que han llegado a ser tan grandes como algunos de los más grandes despachos. Como hemos dicho, estos clientes han tomado el poder e influyen en la metodología de los despachos exigiendo cambios. Su poder y exigencia creciente hacia los despachos se basa en tres cosas:
En el mercado de despachos tradicionales, encontramos dos tipologías, aunque sus fronteras pueden ser a veces difusas.
Dentro de los medianos se podrían incluir las boutiques tecnológicas, pero aquí las tratamos aparte como nuevos entrantes (aunque no lo sean tanto) por la importancia que tiene la tecnología en este estudio y por ser específicamente un ejemplo de la transformación retadora del sector. Nos centramos en la descripción de los cambios e innovaciones que están afectando a los grandes, ya que en los despachos medianos estas transformaciones se darían en una escala menor, aunque los recuperaremos más adelante para describir las oportunidades que representan para ellos estos cambios.
Las modificaciones en los grandes despachos reflejan el gran cambio cultural que atraviesa todo el sector: la transformación del despacho en una empresa de servicios jurídicos, con las características de cualquier empresa de servicios. Y esta transformación se sustenta y se acelera por la tecnología. Ésta es una de las tesis de este estudio.
La tecnología por sí sola no transforma las cosas, sino que su éxito en la esfera jurídico empresarial depende de muchos factores: desde la mejora de resultados en el cliente, a las oportunidades de extraer valor que ofrece la tecnología. Estos elementos unidos a la desregulación han actuado como un posibilitador: la tecnología y el modelo de negocio se retroalimentan continuamente.
Como telón de fondo de esta transformación cultural está el debate de qué es ser abogado, su esencia, una vez puesto en evidencia que la máquina le puede sustituir en muchas tareas. El valor de la abogacía como arte vs ciencia (tecnología) que refleja el debate filosófico general de dónde acaba la capacidad del hombre y que le pertenece sólo a él. Debate que esconde en general la dificultad para adaptarnos a las herramientas que creamos para hacer mejor nuestro trabajo: lo transforman volviendo inútiles muchas de las tareas que hacíamos. Este largo verbatim refleja muy bien esta tensión.
El dilema es pues falso, lo que la tecnología va a hacer cada vez más es obligar a concentrarse en lo que aporta el abogado como ser humano, a dedicarse sólo al “arte”. Un “arte” que es un compendio de cualidades intelectuales-creativas pero también emocionales y relacionales como la empatía, el saber escuchar, las necesarias para 'el buen consejo' y para la comercialización o la negociación.
Es decir, pone al abogado o a su organización ante una decisión estratégica fundamental, concentrarse en la ventaja de valor, maximizando la asesoría ad hoc, frente a los servicios más accesibles y estandarizados tecnológicamente de los sustitutos (ASP/ABS y otros ) o competidores como los despachos filiales de las Big4.
En cualquier caso, en este proceso de concentración en las actividades de mayor valor, los grandes y medianos despachos no van a poder escaparse de dos retos: mantener los ingresos de las organizaciones y mantener el empleo.
Además de la tecnología, el cambio se extiende a otras dimensiones.
Es importante señalar otra de las tesis de este informe: frente a nuevos entrantes como las filiales de las Big4 o los ABS que han visto una oportunidad de ofrecer nuevo valor añadido, las transformaciones en los despachos responden más a tensiones internas y a amenazas del mercado. Es decir, son respuestas defensivas en la mayor parte de los casos, con el fin de mantener la viabilidad y protección de su núcleo de valor: la confianza en el buen consejo del abogado destacado (como auctoritas o primus inter pares), como soporte de preferencia, pero también de sus precios.
El gráfico introduce la relación entre los cambios e innovaciones y las necesidades a las que responden.
La pérdida importante de muchos de los ingresos facturados como horas de abogado (aunque fueran junior) dedicadas a las tareas de menor valor y más automatizables, ha impulsado innovaciones tecnológicas propias para mantener el portfolio de servicios, que tienden a competir con las ofrecidas por los ASP. Los despachos, sobre todo los internacionales, han seguido tres estrategias básicas en esta innovación:
No es nuevo para las grandes firmas la aplicación de sistemas de información gerenciales, ERP y similares software de gestión de procesos, encaminados a sistematizar el flujo de información y la coordinación de los departamentos, pero es obvio que han tomado una mayor relevancia cuando ha ido creciendo la conciencia de la necesidad de eficiencia.
Junto a ello han ido incorporándose procedimientos y metodologías de organización de procesos como:
El cliente, además de exigir transparencia espera que las fórmulas de remuneración respondan a la previsibilidad y ajuste al valor aportado, que obligan al despacho a hacer cálculos competitivos y forzar la eficiencia en su gestión. Las alternativas más declaradas en los grandes despachos, incluidas las combinaciones de ellas, son varias (para el sector en general hemos visto el uso de diversas modalidades al hablar del “poder del cliente”, en el capítulo 1 Las causas de una transformación ):
Además, el cliente ya no es sólo la asesoría interna, el departamento de compras interviene también en la decisión propiciando la fórmula de concursar por proyectos o por contratos anuales, lo que fuerza aún más la estandarización en precios comparables.
Nada diferente a lo que pasa en cualquier otro sector de servicios entre empresas, a pesar del intento en este sector de precios pautados por el Colegio, que cada vez más se limitan al ámbito de litigios.
Formas de reducir costes de estructura o poder abarcar proyectos sobredimensionados y obviamente también una oportunidad de dar servicios a otros despachos:
Raro en grandes despachos, se suele dar más bien en medianos que no tienen todas las áreas cubiertas.
Este proceso creciente se ha llegado a calificar de ‘uberización’ del sector, cuyo exponente más avanzado ha sido que se creen empresas dedicadas específicamente a ello como veremos en el capítulo de sustitutos.
Y para ello algunos despachos crean sus propias plataformas LPO (Legal Process Outsourcing) de trabajadores autónomos, aislados de la estructura tradicional del despacho (de sus compromisos de contrato, remuneración y carreras), para una mayor agilidad.
Muchos despachos van a encontrar aquí una oportunidad de negocio como soporte de otros despachos o clientes. Como ha hecho por ejemplo un despacho en Madrid, por lo que ha conseguido premios internacionales a la innovación en el sector.
Muy raro en España (salvo los obligados procuradores), aunque no para despachos importantes con presencia internacional. Lo más común en este sentido en España son los servicios de traducción especializada, e-discovery, revisión de documentos en due diligences y similares. Que a veces también son LPO’s (Legal Providers) propios. Se comienza a producir una tendencia a la incorporación de abogados junior como paralegals.
La movilidad, es decir la posibilidad de utilizar los medios remotos que ha facilitado la disponibilidad de Internet en cualquier lugar y en cualquier dispositivo (ordenador portátil, tableta o smartphone) y el incremento de la capacidad para enviar datos, ha traído múltiples mejoras funcionales para la operativa del trabajo fuera del despacho que redunda tanto en flexibilidad, como en rentabilidad o eficiencia: poder recibir en el juzgado cualquier información, poder compartir información en tiempo real con cualquier cliente esté donde esté y a la hora que sea, hablar por videoconferencia evitando tiempo y desplazamientos (y los costes correspondientes), gestión inmediata y rápida de asuntos vía Whatsapp o trabajar desde casa.
Lo que hace que se haya convertido casi en un hecho cotidiano y perfectamente integrado y hasta imprescindible en la vida de los abogados que lo han integrado en su trabajo. Aunque igual que muchos clientes son poco proclives a las tecnologías telemáticas, también hay abogados que se resisten. La movilidad o el acceso remoto a personas e información hace hoy impensable que no se corresponda también con una transparencia en los procesos y disponibilidad total 24/365 (no necesariamente de la persona pero sí de su servicio): el control directo por parte del cliente del proceso, cuando esta ubicuidad se convierte en acceso mediante e-rooms o plataformas compartidas de información sobre antecedentes, citas, plazos o dossieres … Algo que apunta algún entrevistado.
Cabe señalar cierta discrepancia en la valoración de los servicios de hosting. La llamada NUBE para el acceso remoto a información compartida. Los grandes despachos por seguridad (y obligación de custodia) parecen preferir desarrollar sus propios servidores de servicio remoto. Obviamente para pequeños despachos (sean de abogados o asesorías), los sistemas de seguridad de los proveedores de hosting/’nube’ son probablemente mayores que los que podrían conseguir por ellos mismos. Su utilidad dependerá entonces del volumen de información y la apuesta por crear plataformas para compartir con clientes.
En definitiva, las posibilidades que se abren de conexión remota instantánea y desde cualquier lugar, sea entre personas o entre máquinas, para cambiar el sentido temporal, espacial y de organización del trabajo son amplias:
El cambio cultural propiamente dicho se materializa en las transformaciones organizativas relevantes que desglosamos a continuación:
La complejidad manda: ya no basta con el saber experto en un área legal, que mandaba tradicionalmente, hoy se combina con una necesidad de colaboración multidisciplinar para satisfacer la demanda de dar una respuesta centrada en el cliente.
La necesidad de conocer el sector del cliente, más allá de los saberes legales, se convierte en un cambio radical de perspectiva, provocando la demanda de especialización en un sector concreto.
Los despachos grandes necesitan definir su oferta como una multiespecialización en una matriz de dos entradas:
– Expertise en áreas jurídicas clásicas (que va a ser suficiente en los sectores de la economía tradicionales)
– Expertise en sectores empresariales o de actividad relevantes por su novedad (valor de experiencia) y complejidad (que necesita una mayor aprendizaje del negocio del cliente): tecnológicas, utilities, biotecnología, Internet, …
De hecho, la posibilidad de concentrar un saber experto en sectores donde hay grandes clientes, es lo que ha hecho que nazcan las boutiques, lo que a su vez ha acelerado este proceso de doble especialización en los grandes despachos, para no dejarse robar este terreno.
No obstante, algunos despachos medianos encuentran todavía su oportunidad también en la hiper-especialización legal; por ejemplo laboral, a costa de renunciar a la gestión global de los asuntos legales del cliente o grandes clientes. En cualquier caso, como vemos en los datos de la encuesta (el 76% de los despachos declara al menos 3 especialidades), hasta a los pequeños despachos les cuesta definirse por una única especialidad (78% declaran al menos 3).
Este cambio de perspectiva hacia la necesidad del cliente y la búsqueda de una respuesta holística más allá de los silos jurídicos, impacta en el cambio en el concepto de servicio y relación con el cliente, no centrada en el socio como “dueño” del cliente, que pasa a ser si acaso el coordinador de la relación con la firma.
La multidisciplinariedad representa los valores de la colaboración, frente a la subordinación jerárquica, o de la ‘propiedad’ del cliente por el socio y puede ir más allá de las diferentes áreas jurídicas, con el soporte de expertos internos o externos no necesariamente abogados cuando el cliente es complejo.
Esto como se ha apuntado ya favorece la aparición y utilidad de la figura del legal project management (project manager), que gestiona el proceso y la relación y coordinación entre los colaboradores, lugar que puede ocupar el socio que gestiona la relación con el cliente.
Y todavía hay una oportunidad más de interacción entre el mundo Off y el mundo On. Cualquier asunto tiene ya una derivación en Internet: la comercialización, la transparencia exigida, la relación con los clientes,...
La estructura tradicional de socios, que prioriza el papel del socio y los dividendos y primas procedentes de cada cliente, es un obstáculo serio hoy para la cultura de negocio/empresa de servicios porque dificulta la necesidad de toma de decisiones más ágiles e inversiones y estrategias a largo plazo.
Esto ha sido o está siendo una fuente de tensión, aunque los despachos grandes e internacionales van encontrando fórmulas como un gobierno ejecutivo con poderes amplios. Una tensión que sigue presente e incluso aumentada por la necesidad de incluir a otros expertos, en áreas de gestión empresarial (marketing/marca, financieros, tecnología, RRHH…) en los órganos de dirección y gobierno corporativo que establecen o desarrollan la estrategia de la compañía.
Obviamente esto se produce de forma paralela a todos los procedimientos que van destinados a titularizar a los clientes minimizando el riesgo de fuga de socios con sus clientes: reforzando al equipo y los recursos de la compañía o la imagen de la firma frente al estrellato del abogado.
En esto, los despachos filiales de las firmas, representan una ventaja donde el grado de ser socio es más un escalado profesional y de responsabilidades de equipos que un título de propiedad de clientes y capacidad de decidir sobre la organización.
Entendida como una contribución menos jerárquica (todos pueden traer negocio, tener participación, aportar sus ideas, enseñar a otros) la horizontalidad se convierte en un aspecto de la forma de trabajar, indisociable de la necesidad de diversidad, la inteligencia colectiva, la apertura de puntos de vista y la propia multidisciplinariedad que necesita la organización para ser ágil, rápida en adaptarse a nuevas situaciones.
No obstante, la horizontalidad responde también a la necesidad de desmontar un sistema piramidal de socios que a duras penas puede absorber más socios y mantener talento capaz de responder a las nuevas exigencias del cliente, estableciendo medidas correctoras del sistema, planes de carrera alternativos o minimización del ‘up or go’.
En definitiva, es una manera de generar flujo de conocimiento. Como por ejemplo, impulsando redes de comunicación interna.
La cultura de horizontalidad no sólo es impulsada por los millennials sino por una necesidad de las firmas para mantener el talento de estos nuevos abogados que traen de serie la familiaridad con las nuevas tecnologías, el valor de la creatividad y de la colaboración.
Pero a su vez, esto fuerza a las organizaciones a hacer adaptaciones para mantener el talento de unos nuevos abogados, precisamente los de más talento, que buscan un ambiente más flexible y tareas de trabajo de mayor disfrute y más emprendimiento: reducciones de jornada, días libres, trabajo temporal en oficinas de otros países, planes de carrera alternativos...
La regulación e incluso prohibición que existía de que los abogados hicieran publicidad, pero sobre todo la cultura instalada en esta profesión como arte y discreción, han retrasado la incorporación de las disciplinas de la comunicación de marca corporativa y gestión reputacional, hasta hace poco.
Empezó a cambiar en el turno de siglo, tras los escándalos corporativos como los de Enron que afectaron particularmente al mundo de la auditoras entonces integradas con la asesoría legal.
En la época de la transparencia, la reputación ya no se trata sólo de comunicación, sino de coherencia, y la comunicación debe servir para que se perciba mejor lo que mejor hacemos. Se puede tomar como una amenaza o una oportunidad pero en EEUU hay portales como “Glass Door” en el cual la gente pone de manera anónima su impresión de lo que es trabajar en una firma, la retribución, oportunidades de carrera etc.
Hoy casi todas los grandes y medianos despachos tienen responsables de comunicación corporativa y/o marca corporativa o de marketing (según nuestra encuesta en el 28% de los despachos que facturan más de 1.000.000€) cuya función está más dirigida a construir y mantener reputación frente a todos sus grupos de interés (clientes, interno, talento, el regulador…).
Aunque según expertos entrevistados, el manejo de la comunicación y de la reputación corporativa es muchas veces más táctica (reactiva), que estratégica, es decir, dirigida realmente por objetivos de posicionamiento o diferenciación, utilizando comunicación para ayudar a construir elementos de reputación o pilares de marca se quieren construir en cada uno de los públicos objetivo.
El uso de la publicidad, que se limita generalmente a medios dirigidos a públicos financieros y de empresa o específicos del sector legal, se centra en amplificar o mantener la imagen/reputación (valores) o posicionamiento (diferenciación).
Los grandes despachos no utilizan la comunicación con fines directamente comerciales para la captación de clientes o darse a conocer. Esta función más de marketing quedaría más para pequeños o medianos despachos (es un objetivo de mejora para el 57% de los despachos, pero en el caso de los grandes que ya han dado pasos importantes en estas herramientas, sólo el 35% lo considera un objetivo de mejora ).
No obstante, estos departamentos dan apoyo a las funciones de comercialización que por la naturaleza reducida del número de clientes se basa en la relación directa: organización de encuentros, presencia en eventos, patrocinios ...
Hoy todos los grandes y medianos despachos tienen una página web, como plataforma de contenidos e información sobre la firma.
La novedad se centra hoy en tres herramientas soportadas básicamente en Internet:
Las boutiques no son una fórmula nueva, sobre todo cuando se refiere a especialización en un área jurídica. Las realmente más nuevas son las que se han especializado en nuevos sectores y problemáticas que han crecido en torno a Internet y al desarrollo tecnológico.
Su principal valor es el conocimiento del negocio del cliente (en todos sus aspectos) y las particularidades de su sector para poder hacer una asesoría que tenga tintes estratégicos.
Su mayor debilidad frente a los grandes despachos es su tamaño, aunque hay ya importantes boutiques especializadas que difícilmente podrían considerarse “boutiques” y el acompañamiento a grandes clientes y casos de éxito les permiten tener cierto nivel de internacionalización.
Las boutiques y muchos abogados son las que se mueven entorno a toda la actividad del entertaiment law (que en los países anglosajones trata todo lo que es derecho de imagen, propiedad intelectual, protección de datos y temas anejos) uno de los grandes agentes dinamizadores de la innovación, no sólo en lo relativo al objeto del derecho que tratan, sino por su propia afinidad a las nuevas tecnologías. Han creado su propia asociación para impulsar este dinamismo: la DENAE, Asoc. Española de Derecho de Entretenimiento.
Encuentran una mayor sintonía y naturalidad en la incorporación de nuevas tecnologías de gestión y conocimiento, e incluso, en la relación con el cliente y el resto de transformaciones que intentan afrontar los grandes despachos (horizontalidad, comunicación de marca…).
Pero sobre todo, parece existir una mayor claridad en la concepción de negocio y competencia, tanto en la forma en que conciben su firma (con una mente abierta para ampliar servicios, en su forma de prestarlos y la relación con el cliente) como en la profundidad de negocio de la asesoría que dan a sus clientes.
Las filiales de las Big4 son las verdaderas amenazas hoy por hoy de los grandes despachos. Después de los tres despachos más conocidos, los puestos siguientes del ranking de referencia publicado por Expansión, los ocupan las filiales de la Big4.
La gran diferencia es que ellas sí están absolutamente inmersas en la cultura de empresa de servicios profesionales que tiende a imponerse y frente a la que algunos despachos intentan encontrar un equilibrio.
Sus fortalezas son varias:
Su debilidad, sin embargo, sigue siendo su propuesta de talento más premium, al menos en España dado que no tienen las barreras de otros países.
Frente a esta debilidad, la apuesta de las Big4 es precisamente la sustitución de este talento por una especialización en generación de sistemas expertos y propietarios de conocimiento y en particular de relación hombre-máquina. Una dimensión a la que los grandes despachos difícilmente les interesa acceder porque minimiza su ventaja basada en el valor del abogado: sistemas de acceso directo al conocimiento operativo por parte del cliente, poniéndole a los mandos (lo que incluiría quizá convertirse en desarrolladores de sistemas de gestión legal para el cliente).
A pesar de que se pueden plantear dudas de que la tecnología por sí misma pueda ser una diferencia sostenible a largo plazo, si es cierto que hay una disposición cultural que al menos tiende a diferenciar a las filiales de las Big4 de los despachos. En definitiva, a diferencia de la adopción defensiva de innovaciones en los grandes despachos, las filiales de las Big4 se están ya preparando para abordar posiciones ofensivas, de generación de valor y nuevos servicios, lo que supondría una disrupción del mercado por arriba similar a la que se está produciendo por debajo.
Los nuevos modelos sustitutos aún son una excepción en España, y prácticamente con un uso limitado a los grandes despachos, sobre todo internacionales o a las propias asesorías jurídicas de las corporaciones internacionales. Van más allá de lo que normalmente se utiliza aquí como paralegales (como las propias gestorías para papeleos o trámites de permisos, fiscales etc..).
Se trata de lo que en otros países ha empezado a desarrollarse como ABS (Alternative Business Structures o estructuras de negocio alternativo) por permitir acceder a dar prestaciones legales aunque una parte importante de la propiedad de la empresa no esté en manos de abogados ) o ASP (Alternative Service Providers o servicio de proveedores alternativo). No necesariamente su fortaleza está en la gestión de conocimiento hecho por máquinas, aunque una gran parte de la oferta se sustenta en ello, pero si utilizan intensamente la tecnología.
Para entender el alcance de su frente de competencias no hay más que ver la lista de servicios de AXIOM, la compañía que más frecuentemente ha sido citada por nuestros entrevistados. Como ejemplo paradigmático de estas empresas: desde comisiones de servicio o equipos talentosos de abogados externos, a un portal para contratos en formularios en la Red con acceso a la supervisión por las compañías, pasando por servicios de due diligence y revisión por medio de tecnología de contratos, consultoría para minimizar riesgos contractuales o compliance.
Por supuesto, es difícil pensar que estas compañías estén cerca de sustituir a los grandes o medianos despachos, que de hecho pueden ser también clientes suyos, pero sí para gran parte de los servicios que estos grandes despachos daban a sus clientes/asesorías internas y que ahora son contratados directamente con los proveedores alternativos.
Aún más destacado tecnológicamente está ROSS (de Watson-IBM) ‘el primer abogado robot’ basado en tecnología de aprendizaje de máquina y procedimientos de inteligencia artificial. Hoy por hoy sólo es anecdótico en su impacto real en el mercado, aunque algún gran despacho internacional ya lo ha puesto a prueba. Pero su impacto simbólico, como evidencia de lo que es posible, la capacidad de eficiencia y ahorro de costes que representa, el mundo de nuevas posibilidades que ofrecen, representa un atractivo demasiado grande para los clientes para que se quede en un cajón. Las cosas van rápidas y su impacto real no tardará en llegar: de ROSS o desarrollos similares.
Un terreno ganado es el del cuidado y protección e incluso intervención en asuntos de derechos en Internet. Donde el saber hacker ha sido más determinante que el legal:En otro extremo menos tecnológico están empresas que han sabido aprovechar el trabajo en red y convertir la capacidad de gestionar colaboraciones para externalizar trabajo a despachos o competir directamente con ellos.
Por supuesto, es difícil pensar que estas compañías estén cerca de sustituir a los grandes o medianos despachos, y de hecho pueden ser también clientes suyos, pero si sustituirán gran parte de los servicios que ellos mismos daban a sus clientes/asesorías internas y que ahora contratan directamente con ellos.
Pero no van a tardar mucho tiempo, por la lógica de la eficiencia, en desbancar a muchos pequeños despachos o medianos cuyos principales ingresos regulares dependían de estos servicios.
Y en el fondo van a provocar una segmentación del mercado, obligando a los grandes despachos a abandonar su posición de dominio sobre el gran cliente , renunciando a parte de los ingresos y a concentrarse en el segmento de oferta de más valor.
La tecnología no es de momento una amenaza para ellos, pero lo será. Deberían entender el momento como una oportunidad de aportar valor a los clientes y competir por los grandes.
Las oportunidades pasan por :
Orientación a negocio: estructura de empresa de servicios o al menos con especialización de funciones y colaboración en vez de competir internamente como socios.
- A través de la especialización territorial y sectorial o por tamaño de empresas.
- Desarrollo de estrategia de comunicación, bien alineadas con un posicionamiento para los segmento objetivo.
- Modelos de remuneración y pricing claros y transparentes y predecibles.
- Procesos eficientes coste/beneficio, soportados en tecnología.
- Desarrollo de justicia colaborativa/negociación entre partes.
- Entrega-servicios: apps de contacto, acceso a expediente, calendarios de hitos con alarmas…
- Asesoría en desarrollo de contratos.
- Seguridad y derechos de marca, patentes, etc... en Internet.
- Acompañar procesos de internacionalización.
- Encontrar modelos cooperativos con otros despachos o con trabajadores autónomos que permitan aprovechar oportunidades, e incrementar la calidad del trabajo o la operatividad, e incluso intercambiar conocimiento.
- Aprovechar tecnología /proveedores (ABS) disponibles para apostar por trabajos de volumen (M&A-due diligence), import/export o internacionalización.
- Aprovechar ocasiones de internacionalización acompañando clientes acordes a su tamaño que se internacionalizan y construcción de redes de despachos internacionales.
En definitiva, se trata de tomar conciencia de su capacidad prescriptiva y de consejo, para ampliarla e intensificarla, no como prestadores de los servicios sino como coordinadores o si se quiere, comerciales de estos servicios. En definitiva ¿no es eso lo que hacen los socios de los grandes despachos?. Se trata de contar con estructura competitiva pero no necesariamente interna y fija.
Un goteo de nuevos entrantes y pequeñas transformaciones, de momento sin impacto aparente, pero de previsible aceleración geométrica que puede convertirse en un cambio brusco en poco tiempo.
El panorama se ve negro en una superpoblación de abogados “más de 100.000 y en los grandes despachos trabajan 6.000 como mucho” se nos cuenta en esta entrevista que hace un crudo retrato de la precariedad:
La abogacía tradicional sigue anclada en la perspectiva de que el único valor reside en dar un buen consejo o ganar pleitos, que el trabajo bien hecho y la recomendación de un cliente satisfecho a familia y conocidos es su mejor baza comercial, que su rentabilidad depende de aprovechar las oportunidades que da el proceso para emplear más horas y, por supuesto, el precio lo establece el colegio y por adelantado, 'porque un abogado no es un mercader' …
Los abogados individuales o los pequeños despachos, muchas veces meras asociaciones de conveniencia para compartir oficina, están hoy más preocupados por la crisis, y las tasas judiciales, que por la posibilidad de incremento de una competencia mejor preparada para responder al cliente y sus demandas. Esta impresión la confirman los datos cuantitativos sobre el último año, pero no de forma tan dramática, ya que que el año pasado está lejos de los peores años de la crisis (39% que ha empeorado en los unipersonales frente al 25% que ha mejorado, siendo para el total de la muestra 34% y 32% respectivamente. De esto se salvan los más grandes con más de 10 empleados, cuya facturación habría crecido algo o mucho para más del 60%). Los datos cuantitativos sobre perspectiva hacia el futuro en el sector, muestran un moderado optimismo para los despachos más pequeños se mantendrá igual para el 49% y disminuirá mucho o algo para el 14% ).
La crisis no les deja ver el bosque de los cambios y transformación que va a sufrir este mercado, como cualquier otro. Les cuesta percibir la amenaza de los modelos alternativos; como si los que ya han empezado a comercializar por Internet, o a crear marcas que anuncian por la radio sus servicios con propuestas de precio cerrado e igualas les quitasen los clientes a otros, no a su círculo de influencia.
Ni siquiera se sienten amenazados por los que han tenido tanto éxito que han sabido aprovechar demandas generalizadas: quizá les han robado una oportunidad.
O quizá sí sienten la amenaza, pero están muy lejos de saber cómo afrontarla.
Y afortunadamente para ellos, los modelos de verdad alternativos de abogados “robot” por Internet parecen ser sólo algo futurista.
Por supuesto que seguirá existiendo el abogado recomendado por un conocido o el de toda la vida de la familia o incluso el que ya se había buscado una relación con clientes regulares (inmobiliarias, asesorías…), pero sólo quedarán de esos los mejores o los que hayan sabido también complementarse con unas prácticas más competitivas.
No obstante algunos despachos pequeños han encontrado cómo transformarse también siendo pequeños, como veremos en el siguiente capítulo.
La mayor transformación dentro del modelo de servicio clásico la han realizado empresas que desde hace tiempo han llegado a ofrecer sus servicios por grandes medios masivos, que incluso comercializan (como marca ‘blanca’) a través de otros compañías, como compañías de seguros, asistencia de vehículos u hogar, como un servicio añadido o asesorías y servicios a empresas en el caso de clientes Pyme.
Un modelo que se ve amenazado por ser demasiado dependiente del coste en recursos humanos (un abogado empleado del que no se espera que aporte el máximo valor) y es difícilmente escalable si no es mediante un uso intensivo que multiplique su productividad, oportunidad que quizá les brinden las nuevas tecnologías.
Frente al aparente inmovilismo general en los despachos tradicionales dedicados al pequeño cliente, algunos abogados ya han empezado a moverse, sin necesidad de una gran transformación tecnológica, pero sí con un cambio radical de cultura de empresa de servicios, con todos o varios de una serie de rasgos clave.
Este espíritu lo refleja muy bien la entrevista con un pequeño despacho innovador que es paradigmático: una ciudad pequeña, no basado en una tradición familiar y clientes heredados por apellido, que decidieron ‘convertirse en empresa’, que ha lanzado productos novedosos (un bono de consultas y un servicio de Derecho colaborativo).
Los datos cuantitativos muestran (ver los datos: “Adopción de innovaciones en diferentes ámbitos”, el apartado “El Impacto en los diferentes mercados jurídico empresariales”) cómo estas prácticas se asocian a despachos con más facturación (particularmente el grupo que hemos llamado de ‘pequeños despachos exitosos’: pequeños despachos que facturan entre 300.000€ y 500.000€).
Existen despachos más pequeños, con menor dependencia de la comunicación masiva que han sabido hacer este giro, haciendo el despacho más empresa, que están empezando a orientar adecuadamente la actividad hacia el cliente, buscando oportunidades de aportar valor en su interacción con ellos, en la forma en que cobran sus servicios, en orientación hacia la negociación en vez de recurrir al litigio…, con cierta especialización, aprovechando la sinergia de algún sector, con ‘paquetización’ de servicios como si fueran productos y utilizando adecuadamente las redes sociales y el marketing de contenidos e incluso herramientas como el patrocinio en ámbitos locales.
Hay también un modelo diferente, los despachos articulados en torno a demandas generalizadas aunque básicamente no es un modelo radicalmente diferente ya que se sigue basando en el consejo del abogado. De hecho su éxito depende en gran parte de haber sabido encontrar argumentos clave para poder defender a sus clientes incluso en litigios de los que a priori eran poco evidentes las probabilidades de éxito.
Este modelo que parece proliferar con varios competidores últimamente en la publicidad en medios masivos (como radio) con mensajes reiterativos y directos (“y el cliente no paga”), sin embargo, puede considerarse alternativo en algún caso porque han supuesto disrupciones que, articuladas como un conjunto o sistema, representan un modelo bastante diferenciado de negocio:
Al menos hasta ahora, el modelo ha resultado ser un éxito rotundo, sobre todo para el despacho, o habría que decir empresa, que ha liderado esta categoría, llegando a competir en facturación con los grandes despachos del mercado de grandes clientes, liderando rankings (Expansión ) en contratación de abogados.
Y aquí hay que señalar una diferencia fundamental con otros despachos: el abogado es un empleado como en cualquier empresa lo es un técnico en su sector, lejos del modelo piramidal de socios de los grandes despachos. Aunque la cultura de colaboración y horizontalidad también es necesaria, de hecho al mismo nivel que se está implantando en todo tipo de empresas y acorde a los estilos de gestión de recursos humanos que marcan hoy la pauta de referencia.
Un elemento más a señalar es su papel como dinamizador de innovación: curiosamente ha sido su capacidad de sistematizar demandas lo que ha hecho que el demandado haya tenido también que estandarizar la respuesta, recurriendo a tecnólogos y en algún caso a modelos sustitutivos de los grandes despachos, buscando el ahorro en unos costes desmesurados en defensa.
A pesar del éxito, el sector mira con desconfianza este modelo por dos razones básicas:
Como por el agotamiento de la veta: excesiva dependencia de casos generalizados, de los que las grandes compañías van a intentar evitar.
El reto precisamente de este modelo es el de seguir encontrando vetas. Que se produzcan es incontrolable, así garantizar su futuro depende de:
La auténtica amenaza, no obstante para el negocio del pequeño abogado, son también todos los modelos basados en nuevas tecnologías, en la medida en que están avanzando los procesos inteligentes de acceso y de análisis de información, generación de documentos y toma de decisiones, se tenderá a la robotización de muchas de las tareas y el dueño del mercado será el dueño de la tecnología, con una tendencia a la monopolización u oligopolización (igual que está pasando con Google o con Facebook, Amazon).
Hoy afortunadamente, esto todavía no ha llegado de forma masiva a España, a pesar de que ya existen muchas ofertas de formularios en Internet e incluso alguno algo más avanzado e inteligente que una simple plantilla como Formal Doc, a cuyo creador también se entrevistó como exponente de startup legal y que desarrolla el modelo paradigmático de enfoque disruptivo: responder a una necesidad más que repetir lo que ya se hace sin preocuparse de si el negocio es más tecnológico que de abogados. (Tomamos una amplia colección de verbatims de su entrevista por este sentido paradigmático).
Pero ya existen importantes players en otros países como Reino Unido o EEUU con bastante éxito (por ej. Rocket Lawyer, que ya ha aterrizado en Europa de la mano de Lefebvre-Sarrut y se prevé lo haga en España en enero) que gestionan:
Hay que confiar en que muchas de las tareas de más valor del abogado, como es el buen consejo de confianza o la capacidad de singularizar la respuesta, serán más difíciles de sustituir, pero habrá que saber buscar y presentarse a los clientes. Y también en esto estas compañías por Internet podrán tener un acceso privilegiado, de hecho también ofrecen atención personalizada ya. Al fin y al cabo cubren una demanda que no estaba cubierta de acceso a servicios jurídicos.
